S’émanciper de son métier pour mieux se réinventer

Image :Antoine travaillant au Fablab sur l’usinage des Totim”

Du PowerPoint au Fablab. (5/7)

Lecko accompagne les organisations dans leur transformation Digital. Pour porter le changement à large échelle et de manière économique, nous développons de nouveaux leviers de transformation. Nous avons créé des méthodologies, des applications en ligne et plus récemment un objet connecté appelé Totim’. Nous avons dû nous émanciper de notre métier de Conseil et pour cela, nous avons placé l’innovation au coeur de l’organisation. Il y a quelques années nous disions de nous que nous étions une startup du conseil : une manière de dire qu’on ne se retrouve pas dans les codes de l’activité du conseil et que nous voulions les revisiter ; aujourd’hui c’est chose faite, cela n’a pas été un long fleuve tranquille et nous sommes bien décidés à aller beaucoup plus loin ;).

Une succession de prises de risques à faire accepter en interne

L’innovation disruptive et la cannibalisation sont difficiles à gérer au sein d’une entreprise car elles consomment ou détruisent de la valeur à court terme. Au-delà des risques stratégiques pris, cela génère aussi des résistances en interne.

O1 Informatique donne un coup de projecteur sur les travaux de Lecko (Useo à l’époque)

En 2008, nous cherchions un modèle économique pour financer l’investissement dans l’étude approfondie du marché et des usages en entreprise pour apporter l’expertise attendue à nos clients. Cela représentait plus de 100 jours.homme de travail et concentrait notre valeur différenciatrice. Nous avions pris le parti de diffuser gratuitement nos états de l’art du marché collaboratif pour mieux vendre notre expertise à ceux face à des situations complexes. Cela a eu pour 1ere conséquence de nourrir les entreprises qui nous payaient jusque là pour bénéficier de cette information et mettre à niveau nos concurrents plus généralistes. Il a fallu plus de temps pour valoriser progressivement l’expertise développée et la visibilité auprès d’entreprises dont la problématique de choix technologique était complexe. Jusqu’à ce que le succès économique soit confirmé, une partie de l’équipe est restée dubitative et s’est interrogée sur la direction prise dans l’évolution du métier et des activités du cabinet. Nous n’avions pas bien géré cet aspect.

Plus tard, lorsque nous avons voulu développer une solution d’analytics, d’autres craintes dans l’entreprise se sont encore fait entendre. Constatant les limites des statistiques fournies par les éditeurs de solutions collaboratives pour mesurer l’adoption nous avons expérimenté puis développé avec quelques clients une solution d’analyse des activités sur les réseaux sociaux d’entreprise pour évaluer les changements de comportement et piloter nos actions d’accompagnement. Les inquiétudes étaient multiples. Elles concernaient la crainte de devenir éditeur de logiciels, les doutes dans notre capacité à savoir développer un logiciel, la réelle opportunité de faire du conseil autour sans compter le risque stratégique de se faire rattraper par les éditeurs du marché. Aujourd’hui cela nous permet d’objectiver l’avancée des démarches de transformation et de sortir progressivement de l’artisanat. La prise de risque inhérente à l’innovation génère de l’inquiétude. Je trouve la réaction saine car elle traduit une conscience éveillée des enjeux de l’entreprise. Mais elle freine la dynamique.

Plus récemment nous avons conçu et nous produisons un objet connecté pour retranscrire l’activité Digital des plateformes en ligne, dans l’environnement de travail physique. Bien que faisant appel encore à de nouvelles compétences et sortant du métier du Conseil, cette innovation soulève de l’enthousiasme à la place des réticences. Que de chemin parcouru ! Et comment expliquer ça ?

Définir ce qu’on veut faire plutôt que ce qu’on est

La 1ere incompréhension réside dans l’idée même que chacun se fait de son métier, de son rôle. Un cabinet de conseil répond à certains codes. C’est une sorte de case dans laquelle l’entreprise est enfermée par ses clients et ses collaborateurs. J’ai mis pas mal de temps à mesurer le poids du regard externe et lorsque j’ai compris que cela influençait la compréhension de notre stratégie, nous avons choisi de nous démarquer plus clairement. En définissant notre raison d’être par notre mission et non notre métier de consultant nous avons pu introduire la possibilité cohérente de requérir à d’autres compétences et fournir d’autres services. Le dire n’a pas suffit bien entendu. Il a fallu (et il faut encore) mettre en perspective nos actions, nos choix avec notre stratégie. C’est à ce jour assez clair en interne et cela explique l’enthousiasme à développer de nouveaux leviers.

Clarifier notre mission nous a permis d’ajuster progressivement notre organisation et notre recrutement.

Il y a 8 ans nous recrutions des consultants. Nous avons ensuite ouvert la possibilité de se spécialiser et devenir analyste. Nous avons commencé à recruter des développeurs et des graphistes. Aujourd’hui nous recrutons des consultants avec différents profils, dont des profils motivés par l’entrepreneuriat que nous faisons évoluer vers des rôles de Product Development Manager. L’organisation est elle aussi un élément clef de transformation. En constituant des pôles d’expertises nous n’avions pas conscience que cela orientait vers une vision de consolidation verticale d’activités complémentaires, contraire à notre vision. Nous avions constitué (involontairement) ce qui était compris comme une activité Conseil, avec en amont une activité Étude & Analyse, en aval une activité Agence web & Communication. Nous avons dû lutter contre cette dérive naturelle et orienter nos équipes autour d’activités conjointes dans les missions et le développement de nos outils.

Embarquement de nos clients dans notre démarche de sensibilisation au “travailler autrement” avec l’application Manager eXPerience le 11 octobre dernier.

Se ré-inventer vis à vis des clients est encore moins simple.

Les attentes des clients sont imprégnées des habitudes de consommation et de l’offre historique. Développer un leadership sur son marché et élever la compréhension des problématiques de transformation a été nécessaire pour expliquer l’intérêt d’une approche conseil mixée avec des outils, notamment des logiciels et plateformes en ligne. Il nous a fallu et il nous faut encore expliquer que nous intervenons sur un marché d’accompagnement à la transformation mais avec une approche Conseil différente. Expliquer notre mission et montrer que nous avons une cause commune avec nos clients constitue un acte d’émancipation de notre catégorie de prestation et rend plus cohérent l’offre de Lecko à leurs yeux.

Comment Lecko est passé du PowerPoint au FabLab ?
Cette série de billets raconte comment en 10 ans nous avons transformé notre approche du conseil par l’innovation en continue. Lecko apporte des leviers pour accélérer la transformation digitale des grandes organisations. Notre but est d’aider les femmes et les hommes, acteurs de la transformation, à réussir. Nous voulons agir à grande échelle et de manière économique. Il y a quelques années, nous intervenions de manière classique en assistance à maîtrise d’ouvrage ; aujourd’hui nous proposons une plateforme de services en ligne pour soutenir une action de conseil à plus forte valeur ajoutée. La progression de notre offre s’accompagne par une croissance maîtrisée (supérieure à 20% par an les 3 dernières années) et une reconnaissance par de grandes entreprises. Comment sommes-nous passés en quelques années de la production de PowerPoint à la fabrication d’un objet connecté ? Ce dernier produit illustre ce que nous vivons chez Lecko. Aujourd’hui Totim’ existe et prend place progressivement chez nos clients. Sans capitaux externes, nous avons expérimenté, fait pas mal d’erreurs et trouvé notre voie. A travers ces billets, je voulais partager notre expérience.

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