Le blog des consultants Lecko

Comment construire sa démarche de transformation ?

Chaque semaine, Lecko revient sur son Etat de l’art de la transformation interne des organisations, publié en janvier 2021. Un coup de projecteur est donné sur un sujet phare de l’étude. Pour télécharger la version complète de l’étude, visionner le replay, s’inscrire aux ateliers thématiques avec un expert de Lecko… Une seule adresse :  referentiel.lecko.fr

La transformation est un sujet complexe que chacun appréhende différemment. C’est également un sujet récent, pour lequel il n’y a pas de vérité écrite quant à la manière de réussir. Toutefois, comme notre 13ème état de l’art annuel le montre, nous continuons de progresser au fil des ans, avec une seule certitude : les méthodes conventionnelles d’accompagnement reposant sur la promotion et la formation ne fonctionnent pas. 

Nous n’avons pas pour objet de livrer ici une méthode de transformation unique et définitive. L’enjeu même que nous nous donnons est surtout de contribuer à faire progresser les démarches de transformation au sein des entreprises. Découvrez donc un ensemble de bonnes pratiques à appliquer selon vos ambitions de transformation et vos démarches existantes.

Accompagner les managers à “travailler autrement”

Surmonter le plafonnement de productivité parfois lié au digital, adapter ses pratiques au contexte du travail hybride ou gagner en agilité pour s’adapter à un environnement changeant de plus en plus vite, tout ceci implique de changer ses méthodes et va au-delà de l’utilisation de nouveaux outils. L’arrivée de nouveaux outils est l’opportunité de questionner ses pratiques pour en imaginer de nouvelles, sans se priver de s’inspirer de celles mises en place par d’autres.

  • Idéalement, l’équipe doit rechercher à insérer dans ses routines managériales une démarche de progrès continu. La démarche consiste par exemple à lister les irritants perçus par l’équipe (et le manager), à les prioriser puis à rechercher ensemble des solutions pour les corriger.
  • Avec In’Flow nous avons décliné les principes de Lean management au contexte des pratiques de management. Cette méthodologie permet au manager de définir l’ambition et le rythme de transformation voulus tout en impliquant son équipe.
  • Pour travailler spécifiquement sur les modes de collaboration, de coordination des activités ou sur les questions de gestion du temps en réunion, nous ajoutons les analytics pour objectiver les situations en parallèle du ressenti de l’équipe sur les situations récemment passées.
In’Flow : une approche de transformation par l’expérimentation et l’adaptation

Accompagner ceux qui veulent « faire bouger les lignes » 

Impulser des initiatives est un état d’esprit ; la transformation digitale en est un terrain d’expression. Le fait est que ce sont les porteurs d’initiative qui sont le moteur de la transformation culturelle de l’entreprise. Elle est bien sûr attendue des managers, mais pas uniquement. Une minorité de collaborateurs adopte d’emblée la posture de porteur d’initiative, mais beaucoup peuvent se révéler à partir du moment où ils reprennent les clefs de réussite.

  • Donner la capacité de mobiliser et fédérer autour de son initiative. Nous avons réuni les 8 clefs de réussite dans la méthodologie In’Pulse. Au sein d’un grand groupe du Cac40, les porteurs d’initiatives ainsi coachés ont généré 8 fois plus d’engagement que les initiatives non accompagnées. 
  • Beaucoup d’initiatives revêtent un caractère transversal à l’organisation, car portant sur un champ moins exploité par l’entreprise. A l’ère digitale, les porteurs doivent pouvoir s’appuyer sur le réseau social d’entreprise pour faire émerger des communautés d’intérêts autour de leur initiative. 
  • Former des managers à fédérer et mobiliser autour de leur vision métier. Un manager n’est jamais avare de leviers complémentaires pour créer de l’adhésion.
  • La transmission de ces clefs de réussite peut se réaliser à travers des formations ou de l’accompagnement.

Muscler les réseaux d’ambassadeurs

Les ambassadeurs sont les relais de l’équipe digitale. Ils apportent une réponse de proximité à leurs collègues au sein de leur entité. Leur recrutement et leur disponibilité varient en fonction des gouvernances choisies par les entreprises. Ils sont très souvent recrutés sur la base du volontariat et dépourvus de temps réellement dédié à cette mission.

Recruter de manière proactive (en complément de l’appel à volontariat) ceux identifiés comme les plus engagés dans leur propre transformation. Avec Lecko Analytics nous identifions les Champions sur la base de leur usage à bon escient du mail, de la messagerie d’équipe ou de leur engagement sur le réseau social d’entreprise. 

Professionnaliser les acteurs de la transformation, et en particulier les ambassadeurs, augmente leur niveau de réussite, les maintient motivés et contribue à les faire progresser professionnellement au-delà de ce rôle. Pour y répondre, nous avons éprouvé au fil des années plusieurs démarches rapides à transmettre : 

  • Embarquer les équipes sur un cas d’usage : Souvent, les équipes préfèrent essayer les outils pour comprendre ce que cela peut leur apporter. Pick’n’Start est la meilleure manière que nous ayons trouvée pour expliquer de manière pragmatique l’offre collaborative et embarquer une équipe sur un usage faisant consensus.
  • Mettre en mouvement : Passer de l’idée de changer à l’action concrète est souvent difficile. Nous avons réuni dans In’Pulse les 8 clefs de réussite qui sont autant de leviers actionnés par les leaders de pratique, que ce soit de manière intuitive ou explicite.
  • Rendre les collaborateurs acteurs de leur transformation : Au sein du collectif qu’est l’entreprise, le regard des autres face à l’idée ou le fait de changer facilitera ou étouffera les dynamiques émergentes. Highlight est une animation avec différents formats qui vise à sensibiliser chacun à l’importance de sa propre posture, ainsi qu’à encourager son entourage à contribuer au changement.

Piloter la transformation et tirer profit des données 

La transformation mobilise beaucoup de ressources au sein de l’entreprise, à commencer par les investissements technologiques nécessaires à l’installation des nouveaux outils de collaboration, la charge de déploiement et d’accompagnement et le temps investi par chacun pour évoluer. Pour piloter cet investissement dans la durée, il est préférable (voire nécessaire) de montrer les progrès.

  • Définir des indicateurs mesurables traduisant le changement de pratiques recherché et le gain opérationnel. Par exemple, développer la transversalité, sortir du tout email, améliorer l’efficacité des réunions, faire circuler l’information, partager les connaissances, fluidifier l’exécution des processus, adopter des pratiques numériques responsables, etc.
  • Extraire les données secondaires via les API ou utiliser Lecko Analytics. Notre conviction est que les entreprises doivent devenir souveraines de leurs données secondaires pour les exploiter librement. Nous avons conçu Lecko Analytics dans ce sens : la technologie installée sur l’infrastructure de l’entreprise extrait la donnée et l’organise au sein de modèles pour en faciliter le traitement.
Étude des rythmes de travail d’une direction financière de 305 personnes d’une entreprise de plus de 10 000 salariés dans le secteur industriel

Construire son dispositif 

Transformer les pratiques de travail et la culture d’entreprise est en soi un sujet nouveau. Les méthodes traditionnelles appliquées pour «conduire le changement» résultant de l’informatisation des processus fonctionnent mal. Contrairement au domaine métier pour lequel l’entreprise est légitime à définir l’organisation, les pratiques ou outils utilisés, la communication et la collaboration (production de documents, réunions, gestion d’activités et projets) relèvent de choix individuels. Il s’agit bien d’accompagner les équipes à questionner leurs pratiques, à trouver des solutions fédératrices et à mettre chacun en mouvement.

  • Agir dans la durée, apporter un appui au moment où les opérationnels sont animés par la motivation de changer. Il faut dissocier le caractère orchestré du déploiement du rythme d’appropriation et le changement des équipes. Les actions d’acculturation doivent se renouveler constamment.
  • Privilégier une construction itérative et mesurer l’impact des actions menées. L’enjeu est d’arriver à insérer les méthodes de transformation au sein des équipes en tenant compte de leur maturité et motivation à changer.
  • S’adapter à la complexité organisationnelle et à celle de la gouvernance de l’organisation pour définir les rôles et le niveau de prise en charge par chaque partie prenante. Les risques étant de trop centraliser ou au contraire de s’appuyer sur une organisation fantôme. 
  • Professionnaliser les acteurs et les pratiques de transformation. Animer la communauté des acteurs de la transformation et leur proposer des ateliers ou formations pour muscler leurs pratiques les aide à réussir tout en les maintenant engagés.

Pour aller plus loin

Pour en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place dans votre démarche de transformation, téléchargez gratuitement notre dernière étude sur la transformation digitale interne des organisations

Grégoire Lerouge

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