Mais de nouvelles embûches subsistent sur le chemin d’une DWP pour tous.

Notamment celle des front line workers : qui sont-ils ? quels sont leurs besoins ? Comment les relier au reste de l’entreprise ? Cette question est trop souvent balayée d’un sweep gauche, au mieux adressée par un site responsive ou une app mobile donnant accès à certaines ressources de l’entreprise. Mais est-ce approprié pour des collaborateurs au travail posté, dont le temps est comptés, ne disposant que d’un device personnel ?

Plus généralement, cela pose la question du lien des “front-line workers” à l’entreprise.

Qui sont les front-line workers ?

Initialement le terme désigne les collaborateurs qui sont en 1ère ligne, directement en contact avec le grand public ou les clients. Le terme a d’ailleurs pris une connotation particulière à l’occasion de la crise sanitaire, cette population devenant à risque. Par extension, l’anglicisme désigne les collaborateurs qui sont en 1ere ligne, sur le terrain. Ceux qui exécutent (livrer un colis, construire un bâtiment, fabriquer un produit, réparer une installation, recevoir un client, …).

Quoiqu’il en soit, le concept regroupe des réalités très différentes, selon les secteurs et les organisations :

• Grande distribution : vendeurs en magasin, chefs de rayon, opérateurs logistique, livreurs, opérateurs de caisse, directeurs de magasin ,…
• Banque, assurance, services : personnels en agence, conseillers clientèle, opérateurs de call centers, agents d’intervention, …
• BTP : travailleurs sur les chantiers
• Industrie : opérateurs de chaîne, chefs d’atelier, opérateurs qualité et logistique, …
• Médical : Personnel administratif, Personnel médical

Il s’agit de répondre à des cas d’usages quotidiens de ces collaborateurs, sachant que les réalités et les outils déjà disponibles sont très variables. Un conseiller clientèle ou un agent de call center a déjà un environnement numérique dédié, intégrant les principaux outils dont il a besoin, alors qu’un opérateur de caisse, un agent de construction ou un opérateur de chaîne dispose rarement d’un device, ni même d’une identité numérique professionnelle.

D’autres acteurs (vendeurs en magasin, agents d’intervention) disposent de tablettes dotés d’applications dédiées à leur activité.

De quoi ont-ils besoin ? 

Leur temps est très contraint. Ils ne sont pas toujours dotés de devices professionnels.Par ailleurs, ces fonctions font face à un turnover supérieur à celui des fonctions support (moins de CDI, plus d’intérim).

Il est donc contre-productif de plaquer sur ces populations les besoins des fonctions support (outils bureautiques et collaboratifs, information développée sur l’entreprise, les métiers, etc …).

A noter également que l’activité des “frontline” est par définition critique pour le système productif; ils ont continué à travailler, souvent sur site, durant la crise sanitaire et les confinements.

Pas de fioritures donc, il faut offrir un ensemble réduits de services simples et efficaces :

1 – Identité numérique (“Moi”)

• Identité, adresse mail, services de base, fiche annuaire, …
• Gestion des accès et habilitations
• Accès à mon lieu de travail et mes applications de base

2- Services administratifs (“Mon Job”)

• Services administratifs : RH, contrat de travail, paie, congés, procédures, …
• Applications de base : badger, timesheet, congés, formations, coffre-fort, …

3- Applications métier (“Mon Métier”)

• Accès aux principales applications métier clé
• Data : dashboard sur la production
• Process et outils opérationnels
• Sécurité et qualité : procédures

4- Mon entreprise

Lien à l’entreprise :

• Infos locale chaude (ex : crise sanitaire)
• info pratique
• Infos générales, locales, métier, globales

Si elle y réussit, la DWP peut devenir un moyen de repenser la relation du frontline avec sa “tête de groupe”.

Comment s’y prendre pour arriver à ces résultats ?

En apprenant à mieux articuler global et local. Une gouvernance globale est nécessaire, afin d’embarquer les principaux métiers et fonctions support concernées, pour mobiliser des sponsors et toucher l’ensemble des collaborateurs.

Par contre les approches trop monolithiques (un même DWP pour tous) et descendantes (un DWP conçu en central et déployé à tous) ont démontré leurs limites.

C’est pourquoi nous proposons de tester de nouvelles approches, inspirées de la conception de services et du Design Thinking : travailler localement, avec des équipes terrain sur leurs besoins propres; ne pas avoir peur d’offrir des déclinaisons locales d’un DWP. Ainsi les frontières entre MOA et MOE, entre construction et accompagnement s’estompent. Essayons de multiplier les projets de DWP comme autant de projets de transformation des pratiques, basés sur des besoins précis, réalisés en mode itératif.

La DWP ne fait plus l’objet d’un projet avec un début et une fin mais d’une démarche holistique composées d’un foisonnement d’initiatives (et leur donnant un cadre).

Les technologies arrivent à maturité pour cela. Qu’en sera-t-il des mentalités ?

Dans cet article, nous discutons du statut de la Digital Workplace (DWP), vis à vis du mail qui semble souvent l’outil n°1 du collaborateur. Nous proposons une DWP qui soit une réelle alternative au mail, permettant au collaborateur de reprendre le contrôle sur son flux de travail !

Nous avons parfois tendance à changer les dénominations afin de donner une impression de nouveauté, pour finalement désigner des choses qui, elles, ne changent pas fondamentalement. “Intranet, portail intranet, portail collaboratif, environnement numérique de travail, digital workplace” : est-ce la même chose ?

Comme le soulignait à l’époque Dion Hinchcliffe dans cet article, on observe différentes approches vers la Digital Workplace. Chacune a sa logique mais chacune est partielle.

Chez Lecko, nous travaillons avec nos clients sur différents types de projets ou d’outils, chacun pouvant être vu comme une composante de la digital workplace :

• Intranets collaboratifs et Intranets de communication
• Messageries d’équipe (ex : Teams ou Slack comme pierre angulaire intégrants différents outils de travail)
• Suites collaboratives
• Développement rapide de services (approches low code), 
• urbanisation Intranet et services Intranets mobiles

Comment combiner et unifier ces approches afin d’en faire un réel projet de Digital Workplace ? Et surtout, quelle est la vraie DWP si l’on considère que beaucoup d’entre nous passons 95% du temps entre mails et réunions en visio ?

Tout d’abord qu’entend t’on réellement par Digital Workplace (DWP) ? Une définition & un schéma !

La Digital Workplace offre une vision unifiée de l’environnement numérique de travail d’aujourd’hui et de demain pour le collaborateur d’une organisation.

L’environnement numérique de travail est l’ensemble des informations, applications, outils, espaces de travail, projets, communautés nécessaires à mon travail quotidien. Il est personnalisé, adapté à mes missions, sécurisé, et facilement accessible où que je sois.

Ce schéma tente de mettre en scène non pas la DWP elle-même mais l’objectif poursuivi : la qualité et la continuité de l’expérience utilisateur.

Quid de l’omniprésence du mail ?

La DWP est donc l’endroit où l’on travaille.  Pour beaucoup, d’entre nous, l’outil de travail principal reste le mail, la DWP c’est donc outlook !

Le problème de cette situation tient aux limites du mail. Avec la généralisation du mail et l’effet rebond (cf étude Lecko 2020), ce qui était un avantage (un moyen universel de communiquer avec un boite mail unique) devient un inconvénient majeur : un flux unique, incontrôlable, qui ne s’arrête jamais et qui mélange tout, quelque soit le sujet, le projet, l’interlocuteur, le niveau d’importance et d’urgence. On a beau mettre des règles et de l’intelligence artificielle, la boite mail n’est pas faite pour être mon DWP !

Ce qui doit changer : reprendre la main sur mon flux de travail

En tant que “knowledge worker” il n’est pas souhaitable que mon flux de travail soit dicté par l’arbitraire de l’arrivée des mails. Je dois donc reprendre la main, redevenir maître de mon flux de travail. Mieux hiérarchiser l’information et juger des sollicitations.

Comment faire ? Une DWP qui devient le réel pivot de mon activité

A moi de décider sur quoi je vais travailler et quand.

La DWP doit donc me fournir une aide à la décision, une sorte de dashboard décisionnel de ma propre activité qui me permette de juger des urgences et de statuer sur l’allocation de mon temps. Le DWP me donne une vision 360 de mes projets, mon équipe, mes processus, mes documents, mes tâches, mes sollicitations. En privilégiant une organisation par thématique, par équipe, ou par projet, avec lorsque c’est approprié des flux de kanban adaptés, je me repérerai mieux dans mes travaux en cours et la manière dont ils s’insèrent dans un flux de collaboration collectif.

La fin du DWP unique pour toute l’organisation ?

En conséquence, le DWP est très spécifique à l’individu et au métier. Personnaliser les contenus n’est pas suffisant.

Entre un acheteur, un juriste, un employé dans un call center, dans un entrepôt, un monteur sur chaîne de production, un chargé de communication et un chef de projet informatique, le DWP peut être complètement différent ! 

Pourquoi donc ne pas concevoir des mini-projets de DWP pour chaque métier en lieu et place d’une approche monolithique pour toute l’organisation ?

Suite collab, messagerie d’équipe, orchestrateurs, approche low code : les ingrédients sont là, à nous d’inventer la recette !

Several Lecko customers will talk at the event (Sodexo, Air France, …) as well as great speakers (see detailed agenda there), furthermore, we will present a summary of our last study :ESN vol 8. The fact that more and more customer facing business lines and workers adopt business oriented social usages is really a meaningful signal. The conference will be a great opportunity to feel the pulse of digital transformation !

BN : What are your drawbacks on the reasons for this low-understanding of the transformational power of those networks?

ME : Most professional now understand the need of transformation, whether because they are scared to be uberized or because they see it as an opportunity or at least because they don’t want to stay on the side of the road.

But it takes time to convert this awareness into concrete, daily practices, and companies don’t give themselves much time nowadays.

BN :Isn’t the positioning of the “social initiative” as Enterprise Social Networking already the wrong approach? Shouldn’t the “collaborative idea” be the central part of this approach?

ME : Yes and that’s why we observe on the field : the priority comes back to collaboration, where the business value is : collaborate efficently on business matters first, social will come naturally !

With the development of new tools and their ease of deployment, the idea of a unique, global corporate ESN for the whole company is no more realistic. Corporate IT must provide a framework and at the same time accept that their users develop multiple usages with multiple tools.
BN : What are your recommendations for changing this situation and for unfolding the transformational effects of the collaborative approach?

ME : I think the transformation is on it way. We just have to foster it by :

– Large acculturation programmes to develop a fertile soil
– Identifying change leaders, help them, recognize them, coach them : they are the engine
– Communicate on the success stories (rather than on potential benefits)
– Setup a collaborative governance of digital transformation, including all stakeholders and not siloed by technologies (Intranet / ESN / Productivity / …).

BN :At the Enterprise Digital SUMMIT we are emphasizing the advancements in AI technology and the market forces of platform models as new change drivers for the digital transformation. What is your opinion on this in regards to the results of your research?

ME : Technologies are evolving fast (big data, AI, …) but especially for B2E technologies, the limiting factor is employee adoption ! Companies don’t have time to deploy, really adopt a tool that it’s already obsolete. We have to move forward to the next generation without having fully collected the benefits of the previous one ! We notice everyday how the corporate world is late in terms of digital usages compared to the real world. This being said, adding AI to social & collaboration usages represent a huge potential and many possible applications. Especially for HR and Comms : interpreting the social graph, understanding trending topics into the organization, detecting leaders, suggesting really significant content to employees, …

AI will introduce predictive analysis. Predicting the success of a community, of a project, of solving a given problem for instance. I hope it will not lead to the translation of minority report scenario to the entreprise : predicting employees success or failure !

BN : What are your expectations for the Enterprise Digital SUMMIT?

Have fun, network with colleagues, meet practicioners, learn from great case studies, and sense how digital transformation is progressing !

This interview has also been published there : http://blog.enterprise-digital.net/enterprise-digital-summit-blog/

The next Enterprise Digital Summit will take place in Paris, 1rst and 2nd of June. At this occasion, I had a good chat with Bjoern Negelmann, the conference organizer around the preparation of the event, my expectations and of course our perception of digital transformation. Below is the 1rst part (out of 2) of my interview.

Several Lecko customers will talk at the event (Sodexo, Air France, …) as well as great speakers (see detailed agenda there), furthermore, we will present a summary of our last study : ESN vol 8. The conference will be a great opportunity to feel the pulse of digital transformation !

Bjoern: Michel, you will again present the latest key findings from Lecko’s research on the state of the ESN establishment within large companies. What are the three key tags that characterize the key results?

Michel: Beyond ESN establishment, we assess the state and progresses of digital transformation within organisations. But it’s true that the ESN, inspite of it’s virtual nature is, in a way, the materialization of digital transformation, it is the place where new work practices happen. 

To answer your question, the 3 tags that summarize the whole story are :

• Awareness
• Sense of emergency
• Lack of practice
  

Michel: This year we professionalized even more our study by building it in partnership with opinion way, a poll institute, which enabled us to have a scientific approach and collect the perception of digital transformation of a representative set of managers. This way we have an accurate representation of the reality of digital transformation in companies based in France, larger than 5000 employees. Other new stuff : our collaboration with our partner and counterpart in UK, Agile Elephant. The idea is to give an international endeavor to our research and compare results in France to UK and the rest of Europe.

Bjoern: What have been the key finding from this year’s additional interrogation of senior managers on their views of the ESN as tool and enabler for the digital transformation. Are they aware of the importance of the connection between the internal and external transformation efforts?

• Best practices and experience sharing in retail distribution networks (shops) in the luxury industry (clothes, perfumes, jewelry, …)
• Collecting and discussing feedback on products and services among Air France – KLM cabin crews (Air France digital transformation leader will talk at the Paris conference)
• Massive participative innovation at Sodexo, who will also talk at the Paris summit
• Large Best practices & problem solving communities in the Construction and work industry

This interview has also been published there : http://blog.enterprise-digital.net/enterprise-digital-summit-blog/

J’avais fini l’année 2014 en signant un dernier article sur l’économie participative, ou “crowd-economy”, inspiré par la conférence Le Web. Voici enfin la suite !

Entre temps, Bertand Duperrin a publié une série d’articles visant à clarifier le sujet (voir notamment celui-ci et celui-là). Il note avec justesse que les business models de services tels que Uber ne sont pas si nouveaux que cela. De plus, l’économie collaborative n’a pas attendu le développement du numérique. Il est vrai, par exemple, que le service d’échange de maisons Homelink existe depuis les années 60 sous la forme de catalogues papier. Toutefois le numérique a permis de décupler les usages et aussi les services (de nouveaux acteurs tels que HomeExchange sont arrivés par la suite).

Mais je reviens à mes moutons : lors d’un échange passionnant sur le sujet (l’économie participative, donc …) différents risques et enjeux, spécifiques à ce domaine, ont été abordés. Les protagonistes étaient particulièrement bien placés pour en parler, bien qu’évidemment, ils défendaient l’image de leur marque : il s’agit de dirigeants et fondateurs de Blablacar (co-voiturage), Airbnb (location d’appartements entre particuliers) et Lyft (co-voiturage, principalement aux E-U pour l’instant).

Passons en revue quelques unes de ces caractéristiques.

Articulation local – global

Alors que des services tels qu’Airbnb ou HomeExchange (échange de maison) s’adressent à un marché unique, global voire mondial, d’autres s’adressent à des marchés régionaux voire très locaux.

Les services de co-voiturage ou de location de voiture entre particuliers, par exemple, s’adressent à des marchés régionaux. Ils doivent donc déployer leur offre région par région. Le service de co-voiturage Lyft est par exemple présent dans une vingtaine de villes nord Américaines et prévoit son expansion en Europe. Chaque nouvelle région à conquérir fait l’objet d’un nouveau lancement.

Pas de standard de e-reputation

Lorsqu’un utilisateur s’inscrit sur un nouveau site, il repart de zéro à chaque fois ! Nous le vivons tous, non seulement nous devons re-saisir nos informations de profils mais, pire, nous partons à zéro en termes de réputation sur chaque nouveau site. Certes cela permet le droit à l’oubli, ou bien de ne pas se “trainer” une mauvaise réputation d’un site à l’autre, par exemple dans le cas où l’on s’était inscrit “pour voir”. Néanmoins, si je suis un bon échangeur de maison, il est probable que je sois un bon échangeur de voiture : c’est dommage que ces informations ne soient pas consolidées et récupérées d’un site à l’autre. Pour cela il faudrait que chaque service joue la carte de la collaboration ou bien qu’un acteur de référence s’impose. On en est loin : étrange pour les champions de l’économie collaborative …

Sécurité et confiance

La question n’est pas propre aux services participatifs mais il est évident que de par leurs capacités de mise en relation décuplées, sans intermédiaire “réel”, cette question se pose avec plus d’acuité. Des cas de coups tordus voire d’agressions ont été reportés lors de locations d’appartements par Airbnb ou de co-voiturage. Airbnb garantit (évidemment) que ces cas sont exceptionnels et qu’ils se produisent de la même manière dans l’économie traditionnelle. Certes il peut y avoir des mauvais comportements en auto-stop ou dans un Sofitel, mais il est clair qu’avec la nouvelle économie les risques augmentent, d’où l’importance du point précédent (e-réputation). On peut faire confiance aux opérateurs pour mettre le paquet sur le sujet (par exemple, Airbnb a mis en place des mécanismes de vérification d’identité, Drivy inclut une assurance complète dans son service de location de voiture), il y va de leur santé et ils ont bien conscients que quelques abus pourraient suffire à faire partir leur e-réputation en fumée …

Les embûches semées par les opérateurs historiques ou la volonté de régulation des pouvoirs publics
Ce n’est pas tant la création de nouveaux business models qui pose problème que le contournement des modèle existants, surtout lorsque ceux-ci sont hérités de longue date. Souvenons-nous de l’altercation entre un chauffeur de taxi et un chauffeur “Uber” à Nice (pour se rafraîchir la mémoire, voir ici).

Autre source potentielle de tension : la captation de la chaîne de valeur au profits de nouveaux acteurs ou la suppression d’intermédiaires de la chaine de distribution (la desintermédiation), la mise en place de circuits courts. Vous noterez que ce phénomène n’est pas spécifique à l’économie participative (l’e-commerce classique y contribue) ni au numérique (les AMAPs existent avant l’internet).

Mais si chacun se met à partager sa voiture, sa maison, sa cave, on sent bien que la problématique va décupler et pas seulement dans les pays “étatiques” comme la France (voir par exemple cet article sur les problèmes posés par Airbnb à NY). Chacun de nous va t’il devenir multi-opérateur de services ? Oui et non … La réponse de Blablacar à cette question : “les utilisateurs ne font pas des profits, ils partagent leurs coûts et leurs ressources”.

Toutes ces questions vont-elles freiner l’essor de l’économie participative, ou au contraire celle-ci va t’elle se généraliser à tous les compartiments de nos vies et au partage de l’ensemble de nos ressources, jusqu’à la moindre part de pizza ? Le second scénario me semble en bonne voie ! Va t’il s’accompagner d’un meilleur partage des ressources, plus de lien social et une limitation des excès de l’instinct de propriété … ?

Alors fions nous à la devise de Blablacar : “in trust we trust” !

Photo :  : https://flic.kr/p/6GRNcS

Lecko vous convie à une réunion préparatoire au “Enterprise 2.0 summit” qui aura lieu à Paris en février 2015. Cette réunion se tient le 18 Novembre à Paris, chez Lecko. Elle est gratuite et ouverte à toutes les personnes intéressées par le monde de l’entreprise 2.0, les réseaux sociaux d’entreprise et la transformation numérique des organisations en général.

Cette réunion sera l’occasion d’échanger avec les consultants de Lecko mais aussi et surtout avec Manon Enoc, chef du projet BibSpace, le Réseau Social d’Entreprise de Michelin. En effet, chez Michelin, le Réseau Social d’Entreprise est synonyme d’innovation participative, d’échange de pratiques. Il s’inscrit dans une vision à moyen et long terme centrée autour de l’employé :

• Comment le RSE contribue t’il à la stratégie numérique interne ?
• Comment changer les pratiques de travail dans un groupe historique comme Michelin
• Comment BibSpace, au delà de la collaboration, permet-il de booster l’innovation ?

Ce seront les questions qu’entre autres, nous poserons à Manon.

Agenda :

17:30 : Accueil

18:00 : Introduction et bienvenue (Lecko)

18:15 : Témoignage de Manon Enoc, Chef du projet BibSpace, le Réseau Social d’Entreprise de Michelin

19:00 : Discussion, échanges autour du témoignage de Michelin

19:30 : Cocktail / Discussions / Networking

Nous vous attendons nombreux le 18 Novembre chez Lecko !

Détails et inscriptions : ici.

 Michelin BibSpace : towards an employee-oriented digital strategy

At Michelin, the corporate ESN, called BibSpace is associated to a mid-term global vision :

* How does the ESN belong to an internal digital strategy ?
* How to change work practices in an Historic French company ?
* How does BibSpace, beyond collaboration, allows to boost innovation ?

This topic will be addressed on Novembre 18, at Lecko premise (29 rue du Louvre), in the frame of an Enterprise 2.0 meetup.

(a preparation meeting for the Entreprise 2.0 Summit that will take place on February 4th & 5th in Paris)

Information & registrations : here.

“Je n’ai pas le temps”, “je n’en ai pas besoin”, “je ne veux pas m’exposer” …

Tel est le triptyque du rejet du RSE par le management ! Ces assertions sont-elles justifiées ou cachent-elles une fuite, une esquive d’un projet qui dérange ? Au delà de cette question basique qui contient la moitié de la réponse, comment impliquer le middle management dans le projet de RSE et si possible, dans le RSE lui même ?

Ce fût le thème de la discussion abordée lors du rendez-vous des éclaireurs qui s’est tenu chez Lecko, le 9 Octobre. Ce rendez-vous réunit les personnes qui portent des projets de changement, des projets de transformation numérique dans de grandes organisations. En général ces personnes se sentent esseulées dans leurs organisations, voire usées car c’est fatiguant de ramer à contre-courant; elles sont donc très demandeuses d’échanges avec leurs pairs, c’est une question de santé mentale, voire de survie ! Lors de cette 2nde édition du rendez-vous, une vingtaine d’éclaireurs, portant le changement dans des grands groupes avait répondu à l’appel.

Mais revenons à nos moutons, cette séance fût l’occasion de faire le point sur différentes techniques employées pour impliquer les managers dans le RSE.

Le diagnostic

Avant d’en venir aux remèdes, précisons le diagnostic : les freins sont connus. Le manager est celui qui, de par sa position, est le plus enclin à percevoir les approches participatives en général et le RSE en particulier, comme une menace. Heureusement, ce n’est pas le cas de la totalité des managers, mais si l’on en croit les échanges qui ont eu lieu entre nos éclaireurs, c’est un sujet récurrent dans la majorité (totalité ?) des organisations ! En effet, le manager peut vivre le RSE comme une perte de contrôle, d’une part parce que ce nouvel outil lui enlève la maîtrise du circuit de l’information, d’autre part, parce qu’il offre à ses subordonnés, des manières alternatives et non négligeables d’obtenir de la reconnaissance : le manager n’est plus le seul à distribuer magnanimement (et souvent parcimonieusement) l’information et la reconnaissance à ses ouailles. Ceux-ci, lorsqu’ils se débrouillent bien, peuvent l’obtenir dans le RSE qui est précisément fait pour ça !

Quelques remèdes possibles

Comme vous vous en doutez, il n’y  a pas de remède miracle, pas de potion magique face à cette question de fond. Néanmoins, les participants ont échangé quelques bonnes recettes de grand-mère :

• Convaincre quelques “VIP”. Les top-managers ont la hauteur de vue et la vision nécessaire pour comprendre les enjeux du RSE pour leur entreprise. Il est donc réaliste pour nos éclaireurs de trouver un ou deux alliers parmi les membres de leur Comex. Et comme les managers réticents au 2.0 sont portés sur les approches hiérarchiques, ils seront forcément sensibles à l’avis de leur hiérarchie ! Si le chef du chef est convaincu, une partie du chemin sera faite … Dans cette affaire, le plus dur est d’obtenir un créneau dans l’agenda du top-manager. C’est ainsi que nos éclaireurs courent après les membres du comex afin de leur présenter les enjeux du 2.0 pour la transformation numérique, et donc en faire des sponsors de leur projet. Si cela ne suffit pas, quelques séances de reverse coaching seront du meilleur effet, et sont très souvent un succès, apprécié tant du top manager que du jeune collaborateur qui aura la chance de le cotoyer. Le middle manager n’aura plus qu’à obtempérer … et peut être s’apercevra t’il que lui aussi, peut tirer profit de ces nouvelles pratiques !

• Faire décrire aux managers les comportements contre-productifs … jusqu’à ce qu’ils s’aperçoivent que c’est le leur ! Là on frise la manipulation mais c’est de bonne guerre : (presque) tous les moyens sont bons ! Cette méthode, proposée et expérimentée par un de nos éclaireurs issu d’un très grand groupe français consiste à organiser un atelier de réflexion ou un séminaire avec un panel de managers, les faire brainstormer sur les freins et décrivant les comportements “pathologiques” (rétention d’information, refus que ses collaborateurs perdent du temps sur le RSE, non valorisation des comportements collaboratifs, manque de transparence, non reconnaissance du rôle de Community Manager, …). Au fur et à mesure que les post its s’accumulent, le manager blêmit en voyant son portrait se dessiner au tableau. C’est cruel mais selon notre éclaireur, l’électrochoc est salutaire !

•  Valoriser les succès, petits mais concrets et tangibles. Bien évidemment, une phase pilote, ça sert aussi à sa : créer des success stories. Cette approche consiste à identifier des micro-réussites (comme nous les appelons chez Lecko dans la méthodologie MSL : Micro-Social Learning) : résolution de tel problème, mise en relation de personnes, partage et application de bonnes pratiques, … Très souvent le manager est une personne pragmatique, lui présenter une micro-réussite bien concrète, bien orientée métier sera plus efficace que des discours conceptuels sur les vertus du 2.0 en zone tempérée, bref, du story-telling !

• Jouer sur les jalousies, la concurrence  : “Lui il y est …”. Le manager est souvent sensible à la comparaison avec ses homologues et soucieux de ne pas être ringardisé voire catégorisé “anti-digital”, lui glisser discrètement une remarque admirative sur les bienfaits de la présence d’une de ses pairs dans le RSE et le prestige accru que celui-ci en retire, provoquera un effet boeuf ! Comme le disait cet éclaireur, suite à cette remarque, il vous suffit de laisser mijoter et votre manager ne tardera à vous demander de l’initier au RSE, vous lui montrerez comme c’est simple et efficace de liker les contributions de ses ouailles (lorsque c’est fait à propos, bien sûr !).

Il est frappant de constater à quel point ces 4 approches (des pratiques réelles, je ne les ai pas inventées) sont à la frontière entre la pédagogie et la manipulation, mais après tout, peut-être est-ce cela qu’on appelle conduite du changement ?!

Pas plus tard qu’hier soir j’en parlais avec une cliente, responsable de la comm digitale en interne qui déplorait le fait que le CDO de son entreprise (pourtant très mature sur le numérique), totalement dévoué au marketing digital, l’avait superbement éconduit lorsqu’elle lui proposait de collaborer …. Mais poursuivons la comparaison …