Réseau social d’entreprise : Où chercher les réussites ?

Avec sa dernière étude, le Gartner relance la question de la capacité des organisations à développer les nouvelles pratiques collaboratives et sociales. Tout d’abord, il estime à juste titre que les entreprises qui se contentent de déployer de la technologie créent peu de valeur. Et d’enfoncer le clou, en constatant que cela concerne la grande majorité des 1000 entreprises étudiées. En revanche, le Gartner considère que l’absence d’alignement stratégique des communautés avec les objectifs métiers en est la raison principale. Un argument qui, de mon point de vu, ne tient pas compte de la réalité des entreprises. D’une part ces dernières ne peuvent pas créer rapidement cet alignement et d’autre part, l’entreprise doit appréhender le passage d’un “pot au noir” durant laquelle la valeur promise par le RSE n’a pas encore pu émerger et la plateforme souffre d’un manque d’intégration au SI. La notion de réussite est dans ce contexte à préciser.

L’outil ne contribue qu’à une partie des réussites métiers, une partie mesurée puisqu’il n’est qu’un catalyseur. L’entreprise doit le voir comme tel. Avec ou sans le RSE, des collaborations existent dans l’entreprise. Mettre en relation 2 personnes n’a pas de coût unitaire de référence pour qu’on puisse évaluer une diminution de l’effort nécessaire grâce au RSE. En revanche, on sait que lorsque les gens se connaissent, ils échangent plus ; pas besoin de le démontrer. On sait également qu’échanger avec l’expert apporte plus que lire ses publications. Il n’y a pas besoin d’intégrer le RSE au contexte métier pour se convaincre de l’intérêt de développer la mise en réseau de l’organisation. La question n’est pas tant de valoriser le capital créé en mettant en réseau les gens par un alignement sur les objectifs métiers, que de comment accélérer cette mise en réseau. Le RSE est un catalyseur de valeur y compris en dehors du processus. L’outil seul n’est pas suffisant, mais le déployer dans un contexte métier dans l’idée que cela soit générateur de bénéfices directs suffisamment motivants pour entraîner de l’adhésion spontanément n’est pas non plus réaliste.

La réalité des entreprises rend impossible de repenser intégralement une organisation métier avant de basculer vers ce fonctionnement cible. Le doute et la résistance au changement à tous les niveaux l’empêche, d’autant plus que cette solution organisationnelle doit être portée pleinement par une masse suffisante de collaborateurs.
D’abord, la conception de ces nouvelles organisations nécessite un apprentissage qui ne peut se faire que par la pratique. D’ou la volonté instinctive des entreprises de commencer par manipuler ces applications sociales pour les comprendre et mieux les appréhender. C’est légitime et une réalité constatée.
Ensuite, la capacité de mobilisation des organisations en réseau (qu’elles soient autour du processus ou a vocation transversale) tient a l’existence de ce réseau de personnes. Un capital qu’il faut constituer sur plusieurs mois. L’entreprise doit donc trouver d’autres leviers pour s’initier.
Difficile donc de créer ce contexte cible favorable dans lesquels les bénéfices métiers seraient présents pour constituer un motif d’adhésion suffisant. Dans un premier temps, les entreprises ne sont pas en mesure d’aligner leurs communautés avec leurs objectifs métiers. Le déploiement d’un RSE doit et peut se faire dans ce contexte. Un compromis acceptable d’autant plus que des objectifs d’accroissement de l’efficacité collaborative ou de valorisation des expertises sont suffisants pour constituer une cause commune.

Mobiliser l’organisation déjà en réseau autour des besoins du processus ne constitue pas une difficulté en soi. L’enjeu réside dans la transition vers la mise en réseau des acteurs. Si les entreprises se contentent de déployer sans accompagner c’est aussi parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre pour initier les dynamiques de changement. Les porteurs de ces démarches ressentent l’inconfort de la situation durant laquelle les convictions sont les principaux points d’appuis. Les précurseurs ont démarré sans pression en dehors du feu des projecteurs. Aujourd’hui c’est l’inverse. Les entreprises affichent des démarches ambitieuses. Force est de constater que ce sponsoring ne suffit pas : elles sont pour la plupart dans cette phase de turbulence. Les réussites métiers qu’elles auraient espérées flagrantes ne sont pas encore au RDV et elles doivent se résoudre à rechercher des premières réussites plus modestes. L’impatience de voir des résultats et l’envie de garder le contrôle jouent parfois au détriment du projet. Les changements de comportements sont le fruit de porteurs de changement enthousiastes, et ce ne sont pas forcement ceux qu’on désigne. Ensuite, trop d’attente, détourne l’attention de l’entreprise des micro-réussites traduisant l’évolution recherchée.

La phase de transition doit privilégier la création de liens à celle de contenus. Les discussions et les lieux qui les rassemblent, à savoir les communautés, sont des moyens pour maximiser les opportunités de mise en relation. La connaissance et la compréhension de l’autre n’est pas un acquis inné des organisations, y compris des petites équipes. Pour cette raison l’action d’accompagnement doit être au départ principalement extra-plateforme. Tout comme l’entreprise a décloisonné ses espaces de travail, créé des lieux de convivialité dans ses locaux, elle doit familiariser ses collaborateurs à l’expression sur les espaces publics, amener chacun a exposer un peu de soi et pour cela travailler sur les leviers favorisant la confiance. Chaque organisation est de ce point de vu dans une situation différente. Une confiance suffisante pré-existe sur certains périmètres ; parfois c’est au sein d’équipes, parfois de sites, parfois de métiers. Ces terrains sont propices. Trop souvent on cherche à résoudre des difficultés de collaboration liées à des situations tendues, par des outils. Échanger ou s’entraider est plus spontanée au sein de ces espaces de confiance. En premier lieu, et a minima, il faut éviter l’expression de la défiance vis-à-vis de cette nouvelle sociabilité ou a l’égard des primo-adoptants et garder une certaine bienveillance face aux maladresses inhérentes à l’apprentissage. Quelque soit le bénéfice cible et quelque soit le contexte, le changement ne s’opère pas spontanément. Imposer n’étant pas le bon registre, l’entreprise doit s’appuyer sur des porteurs de changement qui encourageront la remise en question. Ces derniers éclaireront les autres, ils seront de véritables leaders de pratiques, voir des enchanteurs capable de transmettre une vision et convaincre. Ces derniers ne pourront pas garantir de bénéfices directs et immédiats à leurs collègues, car ils n’existent pas spontanément et n’émergeront qu’une fois une masse critique d’utilisateurs se sera engagée. La démarche de changement n’a de sens que si elle est collective. Pour réussir, l’entreprise doit s’associer les services de ces ouvriers du changement, savoir les identifier, les recruter et les aider à agir. Le secret de la réussite d’un RSE est là. Viendra ensuite le temps d’aligner ce capital social créé avec les stratégies métiers.

Lire aussi :

• Le CP du Gartner Gartner Says the Vast Majority of Social Collaboration Initiatives Fail Due to Lack of Purpose : http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115
• L’article de Yann Gourvennec : RSE : pourquoi la collaboration en entreprise échoue et 11 critères de succès : http://visionary.wordpress.com/2013/04/10/rse-pourquoi-la-collaboration-en-entreprise-echoue-et-11-criteres-de-succes/