Pourquoi je me suis intéressé au management Agile

L’agilité a d’abord été une approche contre nature pour moi. J’y ai découvert plus tard des leviers pour progresser collectivement dans un contexte mouvant et nécessitant des solutions nouvelles. Elle m’a permis de mettre de la discipline dans une approche exploratoire intuitive. Pour autant, l’appliquer m’a demandé des compromis pour la faire cohabiter avec les approches des entreprises pour lesquelles je travaillais. Aujourd’hui elle irrigue les nouvelles approches organisationnelles et managériales. Je rencontre de plus en plus de managers chez nos clients s’étant forgés une conviction similaire. C’est souvent synonyme de mise en mouvement plus rapide et d’objectifs plus audacieux. 

C’est en échangeant avec d’autres personnes que j’ai pu progresser, me questionner et évoluer. Ma formation d’ingénieur m’a appris à aborder une problématique par la compréhension des causes pour imaginer des solutions. Mais surtout, valider la solution imaginée par l’étude avant de lancer sa mise en œuvre. L’idée renvoyée était qu’un bon ingénieur maîtrisant son sujet élabore une solution qui fonctionne de suite, dans les délais et les coûts annoncés.

Cette culture transpire dans beaucoup de situations de management, notamment la prise de décision. Cette dernière implique une analyse préalable, un consensus, l’engagement sur un plan d’actions dont on pourra contrôler l’avancement. Une décision se doit d’être « bonne » et tout justifie qu’on prenne le temps de bien décider. C’est le rôle de certains dans l’entreprise : les Décideurs. L’arbitrage prend ainsi parfois la place centrale de tout processus de progrès.

En tant que manager, je me retrouve comme beaucoup, confronté à des situations nouvelles, dont les réponses sont à créer alors que nous n’avons pas toutes les données du problème. Les plans d’actions, plannings projets ou les prévisionnels de ventes, financiers doivent toujours être actualisés et relèvent plus de l’exercice de style que de l’outil de pilotage. Au fond de moi, pourtant, c’est l’intuition qui prime, me dédire parce que je me trompe ne me dérange pas, la capacité de réalisation des porteurs d’une solution prime sur ma compréhension de ce qu’ils vont faire. Autant dire que ce naturel est assez éloigné des pratiques managériales convenues en entreprise 😉

L’agilité m’a appris à mettre de la discipline dans l’exploration de solutions pour être dans une dynamique de progrès continue. Cela m’a permis d’impliquer les parties prenantes sans enliser les réalisations ambitieuses et d’obtenir des résultats plus impactants perçus par toute l’équipe, facilitant au passage la dynamique collective.

Concrètement l’agilité va privilégier le « faire » à l’analyse et donner la possibilité de faire confiance à son intuition. Le tout est de se donner les moyens de la tester vite, de mesurer son impact et de tirer des enseignements pour poursuivre fort de cet éclairage. Elle va replacer le manager dans son rôle de facilitateur au sein de l’équipe, réussir à instituer les feedbacks dans un esprit serein.

L’étude réalisée par Lecko sur un panel représentatif de managers donne une idée de la diffusion de cette culture managériale dans les organisations tiraillées entre l’injonction d’être  réactives, adaptatives, innovantes et un fonctionnement processé antagoniste. Le panel interrogé montre que les équipes adoptent de plus en plus cette approche agile même si elles estiment buter sur un fonctionnement systémique qui ne l’est pas suffisamment. Mais c’est le propre de toute dynamique de changement : progresser en cohabitant avec des fonctionnements historiques qui ont le mérite d’apporter de la stabilité.