Comment impliquer le middle management dans le RSE ?

“Je n’ai pas le temps”, “je n’en ai pas besoin”, “je ne veux pas m’exposer” …

Tel est le triptyque du rejet du RSE par le management ! Ces assertions sont-elles justifiées ou cachent-elles une fuite, une esquive d’un projet qui dérange ? Au delà de cette question basique qui contient la moitié de la réponse, comment impliquer le middle management dans le projet de RSE et si possible, dans le RSE lui même ?

Ce fût le thème de la discussion abordée lors du rendez-vous des éclaireurs qui s’est tenu chez Lecko, le 9 Octobre. Ce rendez-vous réunit les personnes qui portent des projets de changement, des projets de transformation numérique dans de grandes organisations. En général ces personnes se sentent esseulées dans leurs organisations, voire usées car c’est fatiguant de ramer à contre-courant; elles sont donc très demandeuses d’échanges avec leurs pairs, c’est une question de santé mentale, voire de survie ! Lors de cette 2nde édition du rendez-vous, une vingtaine d’éclaireurs, portant le changement dans des grands groupes avait répondu à l’appel.

Mais revenons à nos moutons, cette séance fût l’occasion de faire le point sur différentes techniques employées pour impliquer les managers dans le RSE.

Le diagnostic

Avant d’en venir aux remèdes, précisons le diagnostic : les freins sont connus. Le manager est celui qui, de par sa position, est le plus enclin à percevoir les approches participatives en général et le RSE en particulier, comme une menace. Heureusement, ce n’est pas le cas de la totalité des managers, mais si l’on en croit les échanges qui ont eu lieu entre nos éclaireurs, c’est un sujet récurrent dans la majorité (totalité ?) des organisations ! En effet, le manager peut vivre le RSE comme une perte de contrôle, d’une part parce que ce nouvel outil lui enlève la maîtrise du circuit de l’information, d’autre part, parce qu’il offre à ses subordonnés, des manières alternatives et non négligeables d’obtenir de la reconnaissance : le manager n’est plus le seul à distribuer magnanimement (et souvent parcimonieusement) l’information et la reconnaissance à ses ouailles. Ceux-ci, lorsqu’ils se débrouillent bien, peuvent l’obtenir dans le RSE qui est précisément fait pour ça !

Quelques remèdes possibles

Comme vous vous en doutez, il n’y  a pas de remède miracle, pas de potion magique face à cette question de fond. Néanmoins, les participants ont échangé quelques bonnes recettes de grand-mère :

• Convaincre quelques “VIP”. Les top-managers ont la hauteur de vue et la vision nécessaire pour comprendre les enjeux du RSE pour leur entreprise. Il est donc réaliste pour nos éclaireurs de trouver un ou deux alliers parmi les membres de leur Comex. Et comme les managers réticents au 2.0 sont portés sur les approches hiérarchiques, ils seront forcément sensibles à l’avis de leur hiérarchie ! Si le chef du chef est convaincu, une partie du chemin sera faite … Dans cette affaire, le plus dur est d’obtenir un créneau dans l’agenda du top-manager. C’est ainsi que nos éclaireurs courent après les membres du comex afin de leur présenter les enjeux du 2.0 pour la transformation numérique, et donc en faire des sponsors de leur projet. Si cela ne suffit pas, quelques séances de reverse coaching seront du meilleur effet, et sont très souvent un succès, apprécié tant du top manager que du jeune collaborateur qui aura la chance de le cotoyer. Le middle manager n’aura plus qu’à obtempérer … et peut être s’apercevra t’il que lui aussi, peut tirer profit de ces nouvelles pratiques !

• Faire décrire aux managers les comportements contre-productifs … jusqu’à ce qu’ils s’aperçoivent que c’est le leur ! Là on frise la manipulation mais c’est de bonne guerre : (presque) tous les moyens sont bons ! Cette méthode, proposée et expérimentée par un de nos éclaireurs issu d’un très grand groupe français consiste à organiser un atelier de réflexion ou un séminaire avec un panel de managers, les faire brainstormer sur les freins et décrivant les comportements “pathologiques” (rétention d’information, refus que ses collaborateurs perdent du temps sur le RSE, non valorisation des comportements collaboratifs, manque de transparence, non reconnaissance du rôle de Community Manager, …). Au fur et à mesure que les post its s’accumulent, le manager blêmit en voyant son portrait se dessiner au tableau. C’est cruel mais selon notre éclaireur, l’électrochoc est salutaire !

•  Valoriser les succès, petits mais concrets et tangibles. Bien évidemment, une phase pilote, ça sert aussi à sa : créer des success stories. Cette approche consiste à identifier des micro-réussites (comme nous les appelons chez Lecko dans la méthodologie MSL : Micro-Social Learning) : résolution de tel problème, mise en relation de personnes, partage et application de bonnes pratiques, … Très souvent le manager est une personne pragmatique, lui présenter une micro-réussite bien concrète, bien orientée métier sera plus efficace que des discours conceptuels sur les vertus du 2.0 en zone tempérée, bref, du story-telling !

• Jouer sur les jalousies, la concurrence  : “Lui il y est …”. Le manager est souvent sensible à la comparaison avec ses homologues et soucieux de ne pas être ringardisé voire catégorisé “anti-digital”, lui glisser discrètement une remarque admirative sur les bienfaits de la présence d’une de ses pairs dans le RSE et le prestige accru que celui-ci en retire, provoquera un effet boeuf ! Comme le disait cet éclaireur, suite à cette remarque, il vous suffit de laisser mijoter et votre manager ne tardera à vous demander de l’initier au RSE, vous lui montrerez comme c’est simple et efficace de liker les contributions de ses ouailles (lorsque c’est fait à propos, bien sûr !).

Il est frappant de constater à quel point ces 4 approches (des pratiques réelles, je ne les ai pas inventées) sont à la frontière entre la pédagogie et la manipulation, mais après tout, peut-être est-ce cela qu’on appelle conduite du changement ?!