Les apports du collaboratifs en entreprise, quels gains ?

Dernièrement, « deux piliers » de l’entreprise 2.0 sont revenus sur les apports du collaboratif dans les organisations. Dion Hinchcliffe dans son article Improving Enterprise Collaboration: What Do Social Business Approaches Offer?et Jacob Morgan dans sa présentation The Business Value of Enterprise 2.0 and Social Networking in the Enterprise. Nous allons ici revoir rapidement les visions développées par chacun des deux. Dion Hincliffe se concentrant plus sur les apports de ce type de démarche et Jacob Morgan sur les impacts et pratiques découlant de ce type de projet. Nous finirons par un rapide rappel sur comment mesurer ces apports.Voyons un peu quels sont les gains identifiés dans ces articles.

Dion Hinchcliffe pose tout de suite le contexte, rappelant que ce débat a déjà été le même lors de l’arrivé de l’email et de l’intranet dans les organisations. Pas sûr qu’aujourd’hui ces deux outils soient remis encore en question, même si leurs usages ne sont pas toujours optimaux. Il regrette d’ailleurs que le débat tourne souvent autour des outils, alors que les vrais enjeux portent sur la culture, les comportements et l’organisation. Comme l‘ont montré de nombreuses études, le « fameux ROI » est démontré largement. Mais surtout on retrouve des gains observés grâce aux applications web 2.0 en dehors de l’entreprise :

• Mise en réseau et accroissement de la surface d’influence du collaborateur, symbolisé souvent par les profils enrichis et le flux d’activité
• Partage des productions de chacun pour être capitalisées ou enrichies
• Avoir une vue en temps réel des évènements et accroître la réactivité et les prises de décisions de manière éclairée

Cela va se concrétiser par l’accès simplifié et plus rapide à des experts de l’organisation, et de la même manière aux informations pertinentes en temps réel. Une plus grande capitalisation des connaissances et donc une meilleure intégration de nouveaux arrivants. Tout cela va permettre de déployer plus facilement un certain nombre de processus à un niveau plus global et ce de façon participative. Et pour le management un état des lieux à jours afin de pouvoir prendre des décisions de manière plus éclairée.

Bien sûr ces résultats et gains de valeurs dépassent largement la question de l’outil, mais dépendent surtout de l’accompagnement qui a été mis en place autour de ces processus collaboratifs et la culture originelle de l’entreprise. Donc de la conduite du changement avec un community management autour des processus business.

Jacob Morgan revient sur les bases du concept, un rencontre entre une culture du partage et une technologie facilitant cette dernière. Sujet d’importance puisque les « travailleurs du savoir » passe 30% de leur journée à chercher de l’information. Or seulement 44% trouve cette information en interne. Donc ces pratiques collaboratives doivent tourner autour de cette problématique et permettre de :

• Trouver de l’information
• Trouver des experts
• Partager et transférer des savoirs
• Casser les silos
• Développer de nouvelles idées

Si toute organisation à sa propre culture et qu’il est déconseillé de faire un « copier-coller », il existe néanmoins des points de passage obligés que décrit ainsi Jacob Morgan :

1. Partir des besoins business de l’organisation (pas de l’outil)
2. Expliquer la valeur ajoutée aux utilisateurs
3. Ne pas négliger la conduite du changement et le poids culturel de l’organisation
4. Les obstacles ne sont pas des échecs
5. Il faut voir à long terme
6. Le sponsoring est important
7. Il doit y avoir des responsables du projet
8. Il y a des risques, mais ils sont gérables
9. Tenir dans la durée est aussi difficile que l’adoption
10. Accepter les changements que ce type de projet porte en lui

Et comme toute bonnes pratiques, à l’opposé il y a aussi des écueils à éviter, à commencer par le fait de penser qu’il s’agit d’un projet technologique et que l’outil fait tout (notamment que les gens vont l’utiliser). Que cela ne va pas avoir d’impact sur vos processus RH et que vous n’avez pas de besoin de convaincre vos collaborateurs de la valeur ajoutée de ce type de projet, si l’organisation en trouve pour elle.

Vous remarquerez que chacun dans sa présentation à insister beaucoup plus sur l’aspect culturel de ce type de projet, plutôt que sur l’aspect outils. Cela renvoi à un article précédent sur le blog d’USEO : Collaboratif, uniquement une question d’outils ? Vous me direz, c’est bien de revenir sur les processus et impacts, mais est-ce que cela est mesurable concrètement. Si bien sûr les mesures sont en totales adéquation avec les objectifs business, on peut voit qu’il y a 3 types d’indicateurs à mettre en œuvre.

Le premier type, est généralement fourni automatiquement par les statistiques de votre plateforme : nombre de connexion, nombre de communauté, de mise à jour, d’inscrits, de profils renseignés, … Donc en fait des mesures de l’utilisation de l’outil.

Le deuxième type est un peu plus qualitatif puisqu’il repose sur la participation et finalement l’utilisabilité avec le nombre de commentaires pertinents, l’activité des communautés, la perception par les membres et les animateurs, la participation à l’évaluation des contributions (like, vote…), sujets lancés, documents mise à disposition.

Le troisième et dernier indicateur repose sur l’utilité pour le business des processus collaboratif. Retours d’expériences, diminution éventuelle du nombre d’email, diminution de la duplication de l’effort, co-construction, décisions prises à la suite d’échanges sur le RSE, gains obtenus par la mise en relation ou le partage de pratique. En fait un mélange de qualitatif (sous la forme d’histoire éventuellement) et de quantitatif (gains mesurables)

En fait, dans cette quête de la mesure et du gain, il ne faut pas oublier, que si beaucoup d’entreprises ne sont pas capable de mesurer complètement les gains de ce type de démarche, elles déclarent vouloir continuer et ressentir des gains, notamment sur un plus long terme. De plus comme le rappelle le Directeur Marketing d’American Express : « On a tendance à surestimer ce qu’on peut mesurer et sous-évaluer ce qui ne peut pas l’être »