La transformation est un sujet complexe que chacun appréhende différemment. C’est également un sujet récent, pour lequel il n’y a pas de vérité écrite quant à la manière de réussir. Toutefois, comme notre 13ème état de l’art annuel le montre, nous continuons de progresser au fil des ans, avec une seule certitude : les méthodes conventionnelles d’accompagnement reposant sur la promotion et la formation ne fonctionnent pas. 

Nous n’avons pas pour objet de livrer ici une méthode de transformation unique et définitive. L’enjeu même que nous nous donnons est surtout de contribuer à faire progresser les démarches de transformation au sein des entreprises. Découvrez donc un ensemble de bonnes pratiques à appliquer selon vos ambitions de transformation et vos démarches existantes.

Accompagner les managers à “travailler autrement”

Surmonter le plafonnement de productivité parfois lié au digital, adapter ses pratiques au contexte du travail hybride ou gagner en agilité pour s’adapter à un environnement changeant de plus en plus vite, tout ceci implique de changer ses méthodes et va au-delà de l’utilisation de nouveaux outils. L’arrivée de nouveaux outils est l’opportunité de questionner ses pratiques pour en imaginer de nouvelles, sans se priver de s’inspirer de celles mises en place par d’autres.

• Idéalement, l’équipe doit rechercher à insérer dans ses routines managériales une démarche de progrès continu. La démarche consiste par exemple à lister les irritants perçus par l’équipe (et le manager), à les prioriser puis à rechercher ensemble des solutions pour les corriger.

• Avec In’Flow nous avons décliné les principes de Lean management au contexte des pratiques de management. Cette méthodologie permet au manager de définir l’ambition et le rythme de transformation voulus tout en impliquant son équipe.

• Pour travailler spécifiquement sur les modes de collaboration, de coordination des activités ou sur les questions de gestion du temps en réunion, nous ajoutons les analytics pour objectiver les situations en parallèle du ressenti de l’équipe sur les situations récemment passées.

Accompagner ceux qui veulent « faire bouger les lignes » 

Impulser des initiatives est un état d’esprit ; la transformation digitale en est un terrain d’expression. Le fait est que ce sont les porteurs d’initiative qui sont le moteur de la transformation culturelle de l’entreprise. Elle est bien sûr attendue des managers, mais pas uniquement. Une minorité de collaborateurs adopte d’emblée la posture de porteur d’initiative, mais beaucoup peuvent se révéler à partir du moment où ils reprennent les clefs de réussite.

• Donner la capacité de mobiliser et fédérer autour de son initiative. Nous avons réuni les 8 clefs de réussite dans la méthodologie In’Pulse. Au sein d’un grand groupe du Cac40, les porteurs d’initiatives ainsi coachés ont généré 8 fois plus d’engagement que les initiatives non accompagnées. 

• Beaucoup d’initiatives revêtent un caractère transversal à l’organisation, car portant sur un champ moins exploité par l’entreprise. A l’ère digitale, les porteurs doivent pouvoir s’appuyer sur le réseau social d’entreprise pour faire émerger des communautés d’intérêts autour de leur initiative. 

• Former des managers à fédérer et mobiliser autour de leur vision métier. Un manager n’est jamais avare de leviers complémentaires pour créer de l’adhésion.

• La transmission de ces clefs de réussite peut se réaliser à travers des formations ou de l’accompagnement.

Muscler les réseaux d’ambassadeurs

Les ambassadeurs sont les relais de l’équipe digitale. Ils apportent une réponse de proximité à leurs collègues au sein de leur entité. Leur recrutement et leur disponibilité varient en fonction des gouvernances choisies par les entreprises. Ils sont très souvent recrutés sur la base du volontariat et dépourvus de temps réellement dédié à cette mission.

Recruter de manière proactive (en complément de l’appel à volontariat) ceux identifiés comme les plus engagés dans leur propre transformation. Avec Lecko Analytics nous identifions les Champions sur la base de leur usage à bon escient du mail, de la messagerie d’équipe ou de leur engagement sur le réseau social d’entreprise. 

Professionnaliser les acteurs de la transformation, et en particulier les ambassadeurs, augmente leur niveau de réussite, les maintient motivés et contribue à les faire progresser professionnellement au-delà de ce rôle. Pour y répondre, nous avons éprouvé au fil des années plusieurs démarches rapides à transmettre : 

• Embarquer les équipes sur un cas d’usage : Souvent, les équipes préfèrent essayer les outils pour comprendre ce que cela peut leur apporter. Pick’n’Start est la meilleure manière que nous ayons trouvée pour expliquer de manière pragmatique l’offre collaborative et embarquer une équipe sur un usage faisant consensus.

• Mettre en mouvement : Passer de l’idée de changer à l’action concrète est souvent difficile. Nous avons réuni dans In’Pulse les 8 clefs de réussite qui sont autant de leviers actionnés par les leaders de pratique, que ce soit de manière intuitive ou explicite.

• Rendre les collaborateurs acteurs de leur transformation : Au sein du collectif qu’est l’entreprise, le regard des autres face à l’idée ou le fait de changer facilitera ou étouffera les dynamiques émergentes. Highlight est une animation avec différents formats qui vise à sensibiliser chacun à l’importance de sa propre posture, ainsi qu’à encourager son entourage à contribuer au changement.

Piloter la transformation et tirer profit des données 

La transformation mobilise beaucoup de ressources au sein de l’entreprise, à commencer par les investissements technologiques nécessaires à l’installation des nouveaux outils de collaboration, la charge de déploiement et d’accompagnement et le temps investi par chacun pour évoluer. Pour piloter cet investissement dans la durée, il est préférable (voire nécessaire) de montrer les progrès.

• Définir des indicateurs mesurables traduisant le changement de pratiques recherché et le gain opérationnel. Par exemple, développer la transversalité, sortir du tout email, améliorer l’efficacité des réunions, faire circuler l’information, partager les connaissances, fluidifier l’exécution des processus, adopter des pratiques numériques responsables, etc.

• Extraire les données secondaires via les API ou utiliser Lecko Analytics. Notre conviction est que les entreprises doivent devenir souveraines de leurs données secondaires pour les exploiter librement. Nous avons conçu Lecko Analytics dans ce sens : la technologie installée sur l’infrastructure de l’entreprise extrait la donnée et l’organise au sein de modèles pour en faciliter le traitement.

Construire son dispositif 

Transformer les pratiques de travail et la culture d’entreprise est en soi un sujet nouveau. Les méthodes traditionnelles appliquées pour «conduire le changement» résultant de l’informatisation des processus fonctionnent mal. Contrairement au domaine métier pour lequel l’entreprise est légitime à définir l’organisation, les pratiques ou outils utilisés, la communication et la collaboration (production de documents, réunions, gestion d’activités et projets) relèvent de choix individuels. Il s’agit bien d’accompagner les équipes à questionner leurs pratiques, à trouver des solutions fédératrices et à mettre chacun en mouvement.

• Agir dans la durée, apporter un appui au moment où les opérationnels sont animés par la motivation de changer. Il faut dissocier le caractère orchestré du déploiement du rythme d’appropriation et le changement des équipes. Les actions d’acculturation doivent se renouveler constamment.

• Privilégier une construction itérative et mesurer l’impact des actions menées. L’enjeu est d’arriver à insérer les méthodes de transformation au sein des équipes en tenant compte de leur maturité et motivation à changer.

• S’adapter à la complexité organisationnelle et à celle de la gouvernance de l’organisation pour définir les rôles et le niveau de prise en charge par chaque partie prenante. Les risques étant de trop centraliser ou au contraire de s’appuyer sur une organisation fantôme. 

• Professionnaliser les acteurs et les pratiques de transformation. Animer la communauté des acteurs de la transformation et leur proposer des ateliers ou formations pour muscler leurs pratiques les aide à réussir tout en les maintenant engagés.

Pour aller plus loin

Pour en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place dans votre démarche de transformation, téléchargez gratuitement notre dernière étude sur la transformation digitale interne des organisations

Dans son article il y a deux semaines, Bastien Le Lann avait défini la Digital Workplace comme étant l’environnement de travail numérique du collaborateur, accompagnant les activités quotidiennes professionnelles de celui-ci. La mise en place d’un tel espace de travail a pour objectif de “Soutenir le Travailler Autrement”, permettre aux collaborateur de “Sortir d’une collaboration tout email” et aussi aider les équipes projets à “Etre inclusif” dans leurs démarches.

Dans cet article nous allons donner un coup de projecteur sur les différents acteurs du marché et leurs approches pour construire une DWP, tout pour augmenter l’engagement des utilisateurs.

Microsoft mise sur Teams

En quelques années, Microsoft a réussi à passer ses clients dans le Cloud, en construisant une offre contractuelle complète : système d’exploitation, gestion et sécurité, collaboration. Microsoft a fait de Teams sa Digital Workplace, en mettant en musique les usages traditionnels de réunion, conversations d’équipes et partage de documents. Ce point de passage quotidien vise à être complété par des intégrations sur étagère avec des acteurs spécialisés, ainsi que des articulations plus poussées avec d’autres applications, via Power Platform. L’évolution de toutes les briques Microsoft 365 tourne autour de leur interopérabilité avec Teams. L’objectif est de contenter la masse des utilisateurs en proposant une plateforme généraliste, complète. La roadmap de Microsoft se base sur les avancées des best players pour répondre aux attentes des explorateurs qui veulent aller plus loin dans leurs usages.   

Google et un mode de collaboration centré sur GMail

Depuis 15 ans, Google développe un environnement conçu pour la collaboration dans le Cloud. Google a fait de GMail sa Digital Workplace : l’interface est le point central par lequel l’utilisateur traite l’information avec une logique de flux, puis interagit avec d’autres briques (calendrier, réunions, messagerie d’équipe, commentaires et tâches dans les documents…). L’autre centre de gravité de Google Workspace est la collaboration autour du document en temps réel. Google Chat, la version améliorée de Meet, couvre plus d’usages de collaboration en agrégeant les tâches, les documents et les conversations d’équipe, mais reste toujours dans l’ombre par rapport à GMail. 

L’approche de Google illustre la stratégie d’amener la Digital Workplace (activités autour du document, évènements, tâches, conversations…) dans le flux de travail de l’utilisateur (email) avec une expérience à la pointe, intégrée.

Slack mise sur son articulation avec les best-players

Slack conçoit la Digital Workplace dans la messagerie d’équipe : un espace conversationnel d’équipe hautement configurable, qui amène un collectif à repenser sa manière de partager de l’information, se coordonner, articuler son processus métier. Les équipes et individus paramètrent leurs environnements en accord avec leur vision de la Digital Workplace. Cette approche nécessite une maturité à la fois digitale (configurer un environnement, mettre en place des intégrations, des bots…) mais surtout organisationnelle, culturelle (repenser la manière de collaborer).

L’approche de Slack illustre la stratégie d’amener le flux de travail (collaboration autour d’un processus) dans la Digital Workplace (canaux configurés par l’équipe et articulés autour de bots et applications tierces).

Portails intranet et les surcouches Sharepoint :

En tant qu’environnements de travail numériques généralistes, Microsoft et Google ont imposé des standards sur les usages socles que sont l’email, la production et l’organisation documentaire, la messagerie instantanée. Ces environnements montrent des faiblesses sur les cas d’usages avancés et sur l’expérience utilisateur, morcelée entre les applications. Un marché complémentaire de surcouches et portails se structure depuis l’essor de SharePoint et la création de Microsoft 365 . A chaque acteur sa proposition de valeur et son approche pour s’articuler avec Microsoft, Google. 

• L’approche généraliste de Powell au plus près de Microsoft 365 
• L’approche agrégateur du SI connecté avec les fondements de Microsoft 365 de LumApps et Beezy
• L’approche communication articulée avec SharePoint de Mozzaik365 
• L’approche complément / concurrent à Microsoft 365 de Jalios, eXo Platform

Articuler les composant de sa DWP

Au-delà d’une évaluation au niveau des fonctionnalités proposées par la DWP choisie, sa capacité à proposer ou à faciliter la mise en place des services joue un rôle important. Aujourd’hui, au sein d’une entreprise, un collaborateur utilise au quotidien une panoplie d’applications répondant à des cas d’usages spécifiques (gestion des tâches, CRM, réseaux sociaux, campagnes marketing, événementiel, etc.). La compétitivité de ces éditeurs repose en partie dans leur stratégie d’APIsation, directement corrélée à la productivité de leurs clients. Une DWP générera l’engagement si la majorité de ces services peuvent y être intégrés avec une expérience aboutie.

Ces dernières années, le fort besoin d’intégration des différents services a favorisé l’arrivée de nouveaux acteurs : les orchestrateurs. Ces services web permettent d’automatiser des actions entre les différentes applications web utilisées pour compléter la proposition de valeur des environnements de travail numériques.

Pour aller plus loin

Pour télécharger gratuitement notre étude complète, visionner le replay, consulter des fiches outils complètes… Une seule adresse : referentiel.lecko.fr

Le management visuel vient du lean manufacturing, où il répondait à un besoin de rendre visible une situation, un état, pour aligner l’ensemble des acteurs d’un processus sur les actions à engager et les mobiliser dans la réussite de l’objectif. Avec le temps il est sorti des usines pour exister dans tous les domaines, notamment ceux de la connaissance.

Qu’est ce que le management visuel ?

Comme souvent avec le Lean, l’enjeu est de maximiser le bénéfice pour une équipe, ici nous parlerons d’efficacité, tout en minimisant l’effort nécessaire, il s’agit de rendre l’information utile, simple et accessible à tous, en s’appuyant sur le langage visuel.

Si dans une usine, le management visuel se traduit par des éléments visuels donnant par exemple l’état d’un stock, dans les domaines de la connaissance nous pouvons citer également un tableau de bord avec des indicateurs de suivi, un flux de kanban voire même un support d’atelier de brainstorming comme le business model canvas. 

Avec le recul, le terme en lui-même peut prêter à confusion. Nous y voyons tout autant un outil de collaboration efficace qu’un outil de management. Ces outils permettent aisément au sein d’une équipe de gagner en créativité, de garantir l’inclusion, de développer l’agilité, en un mot de maintenir l’engagement.

Les outils de Management Visuel

Deux critères principaux permettent d’analyser et de comprendre les bénéfices apportés par les différents outils présents sur le marché :

Le niveau de structuration 

La capacité des outils à visualiser et représenter une information ou un processus est un élément fondamental dans le choix d’un outil. Le niveau de structuration pour modéliser un processus ou des informations en fonction du besoin et de la méthode va donc différencier les outils de management visuel. Cela va d’une variété de templates ou de vues proposés par l’outil, jusqu’à la possibilité d’automatiser des workflows, cette richesse fonctionnelle mesure son niveau d’adaptabilité à un besoin donné.

Le niveau de collaboration

Dans un premier temps, la représentation d’une information ou d’un processus est utile pour communiquer et informer sur son avancement. Elle donne un rendu concret et compréhensible pour faciliter la prise de décision et la gestion. Certains outils vont au delà, et permettent à l’équipe de coconstruire et d’organiser leur travail voire de collaborer en mode asynchrone. Des usages de collaboration prennent alors place dans l’outil, notamment dans sa capacité à échanger sur le contenu produit via des commentaires ou des sondages, ou dans l’intégration offerte avec les outils de travail des utilisateurs.

Ces deux axes laissent apparaître quatre catégories d’outils qui proposent en fait chacune une orientation spécifique pour le management visuel

L’orientation Data visualisation 

Les outils orientés data visualisation proposent une communication visuelle et pertinente des informations utiles (data brute ou travaillée) pour donner de la visibilité sur des indicateurs aidant à comprendre le fonctionnement ou la situation d’un processus, d’un projet, d’une organisation, etc. L’information y est donc structurée pour être lisible et compréhensible rapidement.

L’orientation Processus 

Les outils orientés Processus facilitent la coordination des parties prenantes d’un projet autour des différentes tâches/étapes.  Ils permettent aux équipes de s’organiser librement, de modéliser leur flux d’activité, de rendre visible les règles de fonctionnement, priorisation de tâches, le découpage de projets en micro-projets avec des mécanismes de synchro, la gestion de statuts d’avancement, etc.

L’orientation Board

Les tableaux blancs numériques remplacent les murs du bureau et se mettent au service des équipes distribuées. Les possibilités offertes par un tableau numérique vont même au delà en enrichissant la collaboration d’équipe en présentiel ou à distance : animation via des outils dédiés (sondages, votes, templates…), ajout de contenus pertinents (documents, médias…), archivage et l’enregistrement des contenus (collaboration libre).

L’orientation Animation de réunion 

Les outils pensés pour les réunions ou les ateliers permettent à l’animateur d’enrichir le contenu partagé et de le rendre plus interactif. Moins portés sur la collaboration que les outils orientés Board, la notion d’animateur / participants y est essentielle, l’un étant en charge du partage de l’information, les autres étant souvent invités à réagir à des moments bien identifiés. Les usages concernés peuvent être variés : des formations à distance, des ateliers de brainstorming à distance, des réunions de prise de décision, etc.

Choisir le bon outil de Management Visuel

A chaque équipe et à chaque usage peut correspondre un outil particulier. Voici les éléments de réflexion à avoir avec votre équipe avant choisir la solution de Management Visuel à mettre en place dans votre cas.

1 – L’usage cible prioritaire

Pour choisir le bon outil, le premier élément différenciant à étudier est le type d’usage à couvrir par l’outil. Le traitement des datas, la gestion de projet, la collaboration autour de documents, l’expression d’idées ou l’animation de réunions sont autant d’usages couverts par des outils souvent spécifiques.

Il existe aussi des suites généralistes, notamment iObeya, agrégeant tous les usages, elles se positionnent toutefois plutôt comme plateforme d’entreprise que comme outil collaboratif pour une équipe.

2 – Les niveaux de structuration et de collaboration souhaités

La question du niveau d’implication de l’équipe et des parties prenantes doit être posée afin d’apporter un outil pertinent, permettant d’enrichir une information descendante ou d’outiller des interactions entre utilisateurs.

Par exemple, concernant l’animation d’un événement, un outil de formation ou d’animation d’événements (Wisembly, Beekast, etc.) ne proposera pas le même niveau de collaboration et de droits que les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, Klaxoon) qui permettent d’impliquer tous les participants.

De la même façon, la liberté laissée aux utilisateurs dans la création et la gestion de leur espace sur un outil de management visuel peut être discriminante dans le choix des outils. Un tableau blanc numérique, comme Yellow ou Miro, permettra par exemple de dessiner et modéliser son processus, aussi spécifique soit il. Des outils plus structurés comme Kantree ou Jira demanderont plus d’efforts pour modéliser un processus atypique, mais gagneront en efficacité de traitement de l’information produite, par exemple grâce à des workflows automatisés.

3 – La fréquence de consultation

La fréquence de consultation des informations est également un critère important dans le choix du meilleur outil pour les besoins des équipes, certaines y collaboreront tous les jours d’autres s’en serviront ponctuellement. Il s’agit là d’une différence semblable à celle entre un support de présentation PowerPoint, à l’utilisation unique, et un tableau de bord de suivi d’indicateurs qui évoluent dans le temps.

Pour aller plus loin

Pour télécharger gratuitement notre étude complète, visionner le replay, consulter des fiches outils complètes… Une seule adresse : referentiel.lecko.fr

Mais de nouvelles embûches subsistent sur le chemin d’une DWP pour tous.

Notamment celle des front line workers : qui sont-ils ? quels sont leurs besoins ? Comment les relier au reste de l’entreprise ? Cette question est trop souvent balayée d’un sweep gauche, au mieux adressée par un site responsive ou une app mobile donnant accès à certaines ressources de l’entreprise. Mais est-ce approprié pour des collaborateurs au travail posté, dont le temps est comptés, ne disposant que d’un device personnel ?

Plus généralement, cela pose la question du lien des “front-line workers” à l’entreprise.

Qui sont les front-line workers ?

Initialement le terme désigne les collaborateurs qui sont en 1ère ligne, directement en contact avec le grand public ou les clients. Le terme a d’ailleurs pris une connotation particulière à l’occasion de la crise sanitaire, cette population devenant à risque. Par extension, l’anglicisme désigne les collaborateurs qui sont en 1ere ligne, sur le terrain. Ceux qui exécutent (livrer un colis, construire un bâtiment, fabriquer un produit, réparer une installation, recevoir un client, …).

Quoiqu’il en soit, le concept regroupe des réalités très différentes, selon les secteurs et les organisations :

• Grande distribution : vendeurs en magasin, chefs de rayon, opérateurs logistique, livreurs, opérateurs de caisse, directeurs de magasin ,…
• Banque, assurance, services : personnels en agence, conseillers clientèle, opérateurs de call centers, agents d’intervention, …
• BTP : travailleurs sur les chantiers
• Industrie : opérateurs de chaîne, chefs d’atelier, opérateurs qualité et logistique, …
• Médical : Personnel administratif, Personnel médical

Il s’agit de répondre à des cas d’usages quotidiens de ces collaborateurs, sachant que les réalités et les outils déjà disponibles sont très variables. Un conseiller clientèle ou un agent de call center a déjà un environnement numérique dédié, intégrant les principaux outils dont il a besoin, alors qu’un opérateur de caisse, un agent de construction ou un opérateur de chaîne dispose rarement d’un device, ni même d’une identité numérique professionnelle.

D’autres acteurs (vendeurs en magasin, agents d’intervention) disposent de tablettes dotés d’applications dédiées à leur activité.

De quoi ont-ils besoin ? 

Leur temps est très contraint. Ils ne sont pas toujours dotés de devices professionnels.Par ailleurs, ces fonctions font face à un turnover supérieur à celui des fonctions support (moins de CDI, plus d’intérim).

Il est donc contre-productif de plaquer sur ces populations les besoins des fonctions support (outils bureautiques et collaboratifs, information développée sur l’entreprise, les métiers, etc …).

A noter également que l’activité des “frontline” est par définition critique pour le système productif; ils ont continué à travailler, souvent sur site, durant la crise sanitaire et les confinements.

Pas de fioritures donc, il faut offrir un ensemble réduits de services simples et efficaces :

1 – Identité numérique (“Moi”)

• Identité, adresse mail, services de base, fiche annuaire, …
• Gestion des accès et habilitations
• Accès à mon lieu de travail et mes applications de base

2- Services administratifs (“Mon Job”)

• Services administratifs : RH, contrat de travail, paie, congés, procédures, …
• Applications de base : badger, timesheet, congés, formations, coffre-fort, …

3- Applications métier (“Mon Métier”)

• Accès aux principales applications métier clé
• Data : dashboard sur la production
• Process et outils opérationnels
• Sécurité et qualité : procédures

4- Mon entreprise

Lien à l’entreprise :

• Infos locale chaude (ex : crise sanitaire)
• info pratique
• Infos générales, locales, métier, globales

Si elle y réussit, la DWP peut devenir un moyen de repenser la relation du frontline avec sa “tête de groupe”.

Comment s’y prendre pour arriver à ces résultats ?

En apprenant à mieux articuler global et local. Une gouvernance globale est nécessaire, afin d’embarquer les principaux métiers et fonctions support concernées, pour mobiliser des sponsors et toucher l’ensemble des collaborateurs.

Par contre les approches trop monolithiques (un même DWP pour tous) et descendantes (un DWP conçu en central et déployé à tous) ont démontré leurs limites.

C’est pourquoi nous proposons de tester de nouvelles approches, inspirées de la conception de services et du Design Thinking : travailler localement, avec des équipes terrain sur leurs besoins propres; ne pas avoir peur d’offrir des déclinaisons locales d’un DWP. Ainsi les frontières entre MOA et MOE, entre construction et accompagnement s’estompent. Essayons de multiplier les projets de DWP comme autant de projets de transformation des pratiques, basés sur des besoins précis, réalisés en mode itératif.

La DWP ne fait plus l’objet d’un projet avec un début et une fin mais d’une démarche holistique composées d’un foisonnement d’initiatives (et leur donnant un cadre).

Les technologies arrivent à maturité pour cela. Qu’en sera-t-il des mentalités ?

L’application permet aux équipes de suivre l’impact environnemental de leurs usages digitaux et les aides à progresser. Cela se passe en 5 étapes :

1. Un collaborateur constitue une équipe avec 5 à 25 collègues
2. Immédiatement ils bénéficient de l’évolution de leur impact sur les 12 derniers mois et peuvent suivre leurs progrès chaque semaine
3. L’application délivre des conseils et propose aux équipes de relever les challenges
4. L’équipe peut enrichir son bilan en suivant les gains liés au télétravail et en estimant la durée de vie de ses équipements

Comment çà marche ?

Chaque activité dans Office 365 ou GSuite est comptabilisée grâce à la techno Lecko Analytics. L’impact carbone de chacune est évaluée en s’appuyant sur les rapports environnementaux comme ceux de l’ADEME. Une fois l’équipe constituée, l’historique des usages de ses membres est analysée automatiquement. Le bilan est réévalué chaque jour sans que l’utilisateur n’ait rien à faire.

L’évaluation de l’empreinte environnemental repose-t-elle sur une base d’éléments déclaratifs ou de mesures automatiques ?

La mesure des usages de collaboration et de communication est entièrement automatique. Elle couvre toute l’entreprise si bien qu’il est aussi possible évaluer l’effet mobilisateur de la démarche en comparant l’évolution des usages des équipes versus le reste de l’entreprise. Seuls les équipements utilisés et le mode de transport Domicile-travail sont configurés par l’utilisateur. 

Comment cela répond-il aux critères RGPD ?

L’architecture de Lecko Analytics a été conçue autour de principes de sécurité et de protection de données à caractères personnelles. D’abord les activités sont extraites et conservées sur l’infrastructure de l’entreprise. Elles sont ensuite anonymisées. Seules ses dernières sont accessibles à Lecko Analytics pour calculer les indicateurs. L’application GreeT interroge ensuite Lecko Analytics pour afficher l’information aux équipes.

Comment mesure-t-on le bénéfice environnemental du télétravail ?

Grâce à l’analyse des agendas. Le statut « absent », « out of office » ou un #teletravail dans l’objet d’un rdv de l’agenda sera pris en compte. Chaque journée de télétravail fera économiser une dépense carbone fonction du moyen de transport configuré par l’utilisateur.

Comment mettre en mouvement les collaborateurs ?

Grâce à l’animation de challenge et l’apport de Tips pour les relever. Un parti pris est de créer une dynamique collective. D’abord nos pratiques de travail sont interdépendantes et ensuite le changement en équipe apporte un soutien et crée plus rapidement une norme sociale. Chaque semaine des Tips sont apportés pour transposer ses pratiques vers des pratiques plus efficaces et à meilleure empreinte environnemental. Par exemple, échanger des documents dans la messagerie d’équipe, discuter dans les documents directement plutôt qu’échanger des pièces jointes par mail. Chaque équipe est scorée et l’entreprise peut valoriser les meilleures équipes et les récompenser. 

En imposant une réponse en urgence, il est manifeste qu’elle a accéléré de fait certaines actions initialement prévues dans ces différents plans, de nouveaux usages se sont développés, des modes de fonctionnements nouveaux ont été inventés,… il reste cependant à questionner leur réalité transformante. 

Avec un peu de recul, j’y vois une expérimentation grandeur nature de nouvelles pratiques, plus qu’une réelle validation d’un nouveau modèle.

Tout reste donc à faire, mais le contexte a changé.

Dans une démarche de changement, ceux qui sont invités à changer peuvent être réticents, faute d’y croire… pour eux ce n’est pas possible, ça n’a pas de sens, c’est juste une injonction… Par un rappel des priorités, cette crise a levé des réticences, les équipes se sont mobilisées sur l’essentiel, l’action, l’action avec des bénéfices à court terme, l’action au service d’un but fédérateur. La prise de conscience ayant eu lieu, cela devient donc possible, ça peut marcher !

C’est une application pragmatique des principes agiles, une agilité peut-être décriée auparavant ou juste considérée comme incompatible avec l’organisation.  Des équipes ont pris des premières mesures, à l’instinct, obtenus des résultats, tirés des enseignements, éclairant les décisions pour de nouvelles mesures, et ainsi de suite. 

De toutes évidences, il y a des prémices d’une nouvelle forme d’organisation, mais c’est aussi et surtout la validation d’une démarche de changement lean et agile : un changement par l’expérimentation et l’apprentissage, un changement mobilisateur, un changement impliquant.

En ces temps de reprise, même si le contexte reste tendu, il y a une vraie opportunité à saisir. Je vous invite à une démarche en trois temps :

• Commencez par célébrer les nouveaux fonctionnements que vous avez mis en oeuvre : les réussites, les difficultés, les limites,… prenez un temps collectif pour les comprendre et apprendre de ce vécu commun,

• Actez ensemble des principes que vous voulez conserver et accompagnez cette consolidation, si les premiers pas ont montré la voie, le sujet est bien d’en faire une nouvelle culture,

• Autorisez vous de maintenir cette démarche d’expérimentation, appuyez vous sur ce qui a fait votre succès pendant ces premiers mois de crise, la bonne gestion des priorités, la mobilisation des parties prenantes dans la décision, les itérations, l’apprentissage.

Ces quelques mots ne sont bien évidemment qu’un survol de la méthode que nous appliquons chez nos clients. Pour prolonger l’exploration de ces opportunités, je vous invite à nous rejoindre jeudi prochain lors de la présentation de notre étude sur le management agile. Nous reviendrons sur une enquête menée auprès de 500 managers sur les facteurs propices à l’agilité dans leur organisation et leurs équipes, une enquête revisitée à l’aune de la crise que nous traversons validant de fait certaines des vertus agiles, comme nous l’avons en partie vu ici.

Pour vous inscrire > https://lecko.fr/etude-agilite-manageriale-2020/

C’est en échangeant avec d’autres personnes que j’ai pu progresser, me questionner et évoluer. Ma formation d’ingénieur m’a appris à aborder une problématique par la compréhension des causes pour imaginer des solutions. Mais surtout, valider la solution imaginée par l’étude avant de lancer sa mise en œuvre. L’idée renvoyée était qu’un bon ingénieur maîtrisant son sujet élabore une solution qui fonctionne de suite, dans les délais et les coûts annoncés.

Cette culture transpire dans beaucoup de situations de management, notamment la prise de décision. Cette dernière implique une analyse préalable, un consensus, l’engagement sur un plan d’actions dont on pourra contrôler l’avancement. Une décision se doit d’être « bonne » et tout justifie qu’on prenne le temps de bien décider. C’est le rôle de certains dans l’entreprise : les Décideurs. L’arbitrage prend ainsi parfois la place centrale de tout processus de progrès.

En tant que manager, je me retrouve comme beaucoup, confronté à des situations nouvelles, dont les réponses sont à créer alors que nous n’avons pas toutes les données du problème. Les plans d’actions, plannings projets ou les prévisionnels de ventes, financiers doivent toujours être actualisés et relèvent plus de l’exercice de style que de l’outil de pilotage. Au fond de moi, pourtant, c’est l’intuition qui prime, me dédire parce que je me trompe ne me dérange pas, la capacité de réalisation des porteurs d’une solution prime sur ma compréhension de ce qu’ils vont faire. Autant dire que ce naturel est assez éloigné des pratiques managériales convenues en entreprise

L’agilité m’a appris à mettre de la discipline dans l’exploration de solutions pour être dans une dynamique de progrès continue. Cela m’a permis d’impliquer les parties prenantes sans enliser les réalisations ambitieuses et d’obtenir des résultats plus impactants perçus par toute l’équipe, facilitant au passage la dynamique collective.

Concrètement l’agilité va privilégier le « faire » à l’analyse et donner la possibilité de faire confiance à son intuition. Le tout est de se donner les moyens de la tester vite, de mesurer son impact et de tirer des enseignements pour poursuivre fort de cet éclairage. Elle va replacer le manager dans son rôle de facilitateur au sein de l’équipe, réussir à instituer les feedbacks dans un esprit serein.

L’étude réalisée par Lecko sur un panel représentatif de managers donne une idée de la diffusion de cette culture managériale dans les organisations tiraillées entre l’injonction d’être  réactives, adaptatives, innovantes et un fonctionnement processé antagoniste. Le panel interrogé montre que les équipes adoptent de plus en plus cette approche agile même si elles estiment buter sur un fonctionnement systémique qui ne l’est pas suffisamment. Mais c’est le propre de toute dynamique de changement : progresser en cohabitant avec des fonctionnements historiques qui ont le mérite d’apporter de la stabilité.

Lecko porte ses méthodologies au sein de Klaxoon

Nous avons testés ces ateliers avec plusieurs clients durant le confinement et ils nous ont permis d’assurer un accompagnement approprié au contexte.

Les méthodologies de Lecko sont des composants à intégrer dans les dispositifs d’accompagnement pour les rendre plus efficaces et économiques. La qualité des formats d’animation est essentielle pour travailler sur les soft-skills propres à la transformation des pratiques de travail. Les équipes digitales et ambassadeurs locaux sont rapidement formés aux méthodologies et peuvent désormais répliquer les ateliers au format « à distance » en achetant des licences Klaxoon et le canevas conçu spécifiquement par Lecko.

Retrouver ces composants méthodologiques sur lecko.fr

Afin de vous accompagner dans la conception d’ateliers à forte expérience avec Klaxoon, Charlotte et Salomé vous feront partager l’expérience acquise ces derniers mois.

Les organisations se lancent dans la grande aventure de la transformation interne digitale à grand coup “d’équipe digitale” et de réseau de “digital champions” plus ou moins bancal. La mission de ces porteurs de changement : accompagner les employés de leur entreprise à transformer leur façon de travailler, seul et avec leurs collègues.

Qui sont ces collaborateurs qui représentent la force terrain des équipes digitales ? Comment devient on ambassadeur de ces missions ? Suis-je moi même “fait” pour ce type de mission ? Quelle posture dois je développer pour être pertinent et efficace ?

Les réponses à ces questions sont multiples et dépendent de la structure de l’organisation et de sa culture d’entreprise.

Après plusieurs années à accompagner le changement des pratiques de travail, un élément est clé dans le processus de changement pour proposer un terrain de jeu propice à la transformation au coeur de son activité : Lâcher prise.

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Avant de poursuivre, un petit tour du côté du Larousse pour que nous soyons tous sur la même définition du concept;

Lâcher prise : Moyen de libération psychologique consistant à se détacher du désir de maîtrise.

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Voyons à présent 3 bonnes raisons de ne pas contrôler son environnement pour changer

Raison #1 : Lâcher prise pour être dans les mouvements

La quête du contrôle du système de l’entreprise est un effort vain car l’entreprise est un univers en perpétuel mouvement.

Dans un contexte de transformation, l’impression de mouvance est encore accentuée pour n’importe quel collaborateur car la mission constitue en elle même une transition supplémentaire.

Appréhender son environnement comme un mouvement et non comme un état favorise l’intégration d’éléments qui viennent le perturber.

Une transformation est un mouvement pas un état.

L’enjeu majeur pour les équipes de change management est d’aligner le mouvement de la transformation sur le mouvement de l’entreprise afin d’éviter au maximum de le perturber.

Accepter de ne pas maîtriser le mouvement de l’entreprise, lâcher prise, permet aux acteurs du changement d’observer le train à vitesse réel et de porter leurs attentions sur l’impulsion à donner au changement afin d’embarquer au moment le plus propice et non de modifier la vitesse du train.

Raison #2 : Lâcher prise le déclic pour se transformer soi même

L’être humain a une tendance naturelle à évoluer en fonction de repères plus ou moins conventionnels. Une période de changement bouleverse les repères de chacun, peu importe votre position dans l’organisation. Si le cadre de votre voisin évolue, le votre aussi.

Lâcher prise c’est accepter de se remettre en question pour :

– se faire confiance pour construire l’environnement de travail de demain

– faire confiance aux autres.

– se donner de l’énergie et les moyens de transiter dans le nouveau monde.

Les collaborateurs qui s’accrochent à leurs repères désuets, témoignent de plus de stress, en général dégagent plus de négatifs que de positifs et de bienveillances. Ces comportements constituent de vrais freins à l’alignement des mouvements.

Se remettre en question n’est pas chose aisée et l’un des soft skills à développer est l’humilité pour y parvenir.

Raison #3 : Lâcher prise pour optimiser l’effort de la transformation

A partir du moment où l’environnement est perçu tel qu’il existe et non tel qu’il est imaginé ou ressenti, et que la confiance envers les autres est installée c’est à ce moment que “la magie” de la transformation peut opérer à large échelle.

A partir du moment où la plupart des collaborateurs auront admis que les repères de son ancien univers ne sont pas gravés dans le marbre, alors le développement de la transformation peut s’opérer sans perturber le mouvement de l’entreprise.

Lâcher prise permet de minimiser l’effort à développer pour faire évoluer les comportements.

Alors si vous souhaitez transformer votre façon de travailler, le premier pas est d’accepter de faire parti d’un mouvement plus large que vous ne contrôlez pas…ensuite passez à la vitesse supérieur avec les 8 clés de réussites de notre méthodologie In’Pulse !

Alors dans ce contexte… Comment gérer au mieux les impacts du télétravail sur vos collaborateurs ? Comment mieux préparer la suite ?

Pour répondre à ces problématiques, un concept clé : encourager la prise de parole.

Vous avez dû le remarquer, le confinement a modifié en profondeur la relation au travail et les enjeux liés à la transformation digitale interne de votre entreprise.

Cette crise implique de prendre du recul, de repenser son contexte et modes de fonctionnement, mais aussi de mettre en lumière ses actions de management, telles que : écouter ses équipes, leurs ressentis, leurs réussites, leur enthousiasme, leurs difficultés et, parfois même leurs souffrances.

Avec cette distance, ces aspects de la vie professionnels prennent une importance toute particulière.

Encourager la prise de parole prend alors tout son sens.

Ainsi, faciliter l’accès aux collaborateurs à un espace d’échange devient primordial pour aborder de nombreux sujets qui les préoccupent, comme par exemple : les conditions de travail en confinement, les moyens collaboratifs apportés par l’entreprise, la réorganisation personnelle, l’équilibre avec la vie familiale, la maladie, etc.

Ces témoignages, cette rétrospective, peuvent permettre d’identifier concrètement les améliorations à mettre en place dans la manière de travailler ensemble, mais aussi dans “le travailler autrement”.

Nous avons initié ce travail de recueil d’expérience afin de mieux comprendre la perception de chacun et de contribuer à l’animation du débat sur le confinement et le télétravail prolongé, car nous pensons que animer ce débat est l’un des chantiers prioritaires à mener pour pouvoir conduire sa transformation digitale après crise.

Dès à présent, nous pouvons vous apporter un soutien en vous accompagnant dans votre démarche de recueil de témoignages, de manière simple et rapide.

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