Indicateur mis en forme dans Power BI à partir des données de Lecko Analytics

SYSTRA s’appuie sur Lecko Analytics pour mesurer les émissions de CO2 engendrées par les usages de Microsoft 365. Le groupe international d’ingénierie et de conseil spécialisé dans les transports publics souhaite aller au-delà des informations fournies par Microsoft pour suivre les émissions produites par l’envoi de mails ou le stockage de documents en ligne dans chacun des pays où il opère.

Lecko a accompagné la direction du Développement Durable et la direction des systèmes d’information du Groupe pour définir une méthodologie visant à traduire les activités des collaborateurs en émissions de GES. L’objectif est surtout de mesurer la dynamique d’évolution et de pouvoir appliquer une démarche commune à l’ensemble des outils informatiques. En s’appuyant sur des activités brutes, SYSTRA maîtrise la méthodologie appliquée. Des éventuelles évolutions de l’état de l’art ou réglementaires pourront également être appliquées aux années passées. 

Aujourd’hui, des études universitaires ont estimé la dépense énergétique du flux et du stockage de données dans un Cloud. Optimiser les consommations énergétiques ou l’emploi d’énergies renouvelables ne suffit pas à compenser nos usages excessifs. L’effet rebond est tel qu’il faut arrêter de voir le numérique comme une ressource illimitée et s’attacher à raisonner ses usages. Cela impacte les pratiques de travail et par chance, les solutions pour plus de sobriété apportent également plus d’efficacité et réduisent les nuisances de l’”infobésité”. Impliquer les collaborateurs dans le développement de pratiques de travail numériques tenables dans la durée permet d’engager chacun à son échelle dans la décarbonation de l’activité.

Lecko Analytics (https://lecko.fr/analytics/) collecte les données d’activités brutes de Microsoft 365, les organise pour produire des indicateurs ou des analyses. Nous accompagnons nos clients dans la conception de tableaux de bord au service de leur transformation. En travaillant la donnée brute, les algorithmes de traitement sont transparents et ajustables. Nous rendons nos clients souverains juridiquement et techniquement de cette connaissance enfermée dans Microsoft 365. GreeT (https://lecko.fr/greet/) complète Lecko analytics pour apporter à chaque collaborateur qui le souhaite un outil de mobilisation pour développer des pratiques de travail tenables dans la durée.

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La transformation est un sujet complexe que chacun appréhende différemment. C’est également un sujet récent, pour lequel il n’y a pas de vérité écrite quant à la manière de réussir. Toutefois, comme notre 13ème état de l’art annuel le montre, nous continuons de progresser au fil des ans, avec une seule certitude : les méthodes conventionnelles d’accompagnement reposant sur la promotion et la formation ne fonctionnent pas. 

Nous n’avons pas pour objet de livrer ici une méthode de transformation unique et définitive. L’enjeu même que nous nous donnons est surtout de contribuer à faire progresser les démarches de transformation au sein des entreprises. Découvrez donc un ensemble de bonnes pratiques à appliquer selon vos ambitions de transformation et vos démarches existantes.

Accompagner les managers à “travailler autrement”

Surmonter le plafonnement de productivité parfois lié au digital, adapter ses pratiques au contexte du travail hybride ou gagner en agilité pour s’adapter à un environnement changeant de plus en plus vite, tout ceci implique de changer ses méthodes et va au-delà de l’utilisation de nouveaux outils. L’arrivée de nouveaux outils est l’opportunité de questionner ses pratiques pour en imaginer de nouvelles, sans se priver de s’inspirer de celles mises en place par d’autres.

• Idéalement, l’équipe doit rechercher à insérer dans ses routines managériales une démarche de progrès continu. La démarche consiste par exemple à lister les irritants perçus par l’équipe (et le manager), à les prioriser puis à rechercher ensemble des solutions pour les corriger.

• Avec In’Flow nous avons décliné les principes de Lean management au contexte des pratiques de management. Cette méthodologie permet au manager de définir l’ambition et le rythme de transformation voulus tout en impliquant son équipe.

• Pour travailler spécifiquement sur les modes de collaboration, de coordination des activités ou sur les questions de gestion du temps en réunion, nous ajoutons les analytics pour objectiver les situations en parallèle du ressenti de l’équipe sur les situations récemment passées.

Accompagner ceux qui veulent « faire bouger les lignes » 

Impulser des initiatives est un état d’esprit ; la transformation digitale en est un terrain d’expression. Le fait est que ce sont les porteurs d’initiative qui sont le moteur de la transformation culturelle de l’entreprise. Elle est bien sûr attendue des managers, mais pas uniquement. Une minorité de collaborateurs adopte d’emblée la posture de porteur d’initiative, mais beaucoup peuvent se révéler à partir du moment où ils reprennent les clefs de réussite.

• Donner la capacité de mobiliser et fédérer autour de son initiative. Nous avons réuni les 8 clefs de réussite dans la méthodologie In’Pulse. Au sein d’un grand groupe du Cac40, les porteurs d’initiatives ainsi coachés ont généré 8 fois plus d’engagement que les initiatives non accompagnées. 

• Beaucoup d’initiatives revêtent un caractère transversal à l’organisation, car portant sur un champ moins exploité par l’entreprise. A l’ère digitale, les porteurs doivent pouvoir s’appuyer sur le réseau social d’entreprise pour faire émerger des communautés d’intérêts autour de leur initiative. 

• Former des managers à fédérer et mobiliser autour de leur vision métier. Un manager n’est jamais avare de leviers complémentaires pour créer de l’adhésion.

• La transmission de ces clefs de réussite peut se réaliser à travers des formations ou de l’accompagnement.

Muscler les réseaux d’ambassadeurs

Les ambassadeurs sont les relais de l’équipe digitale. Ils apportent une réponse de proximité à leurs collègues au sein de leur entité. Leur recrutement et leur disponibilité varient en fonction des gouvernances choisies par les entreprises. Ils sont très souvent recrutés sur la base du volontariat et dépourvus de temps réellement dédié à cette mission.

Recruter de manière proactive (en complément de l’appel à volontariat) ceux identifiés comme les plus engagés dans leur propre transformation. Avec Lecko Analytics nous identifions les Champions sur la base de leur usage à bon escient du mail, de la messagerie d’équipe ou de leur engagement sur le réseau social d’entreprise. 

Professionnaliser les acteurs de la transformation, et en particulier les ambassadeurs, augmente leur niveau de réussite, les maintient motivés et contribue à les faire progresser professionnellement au-delà de ce rôle. Pour y répondre, nous avons éprouvé au fil des années plusieurs démarches rapides à transmettre : 

• Embarquer les équipes sur un cas d’usage : Souvent, les équipes préfèrent essayer les outils pour comprendre ce que cela peut leur apporter. Pick’n’Start est la meilleure manière que nous ayons trouvée pour expliquer de manière pragmatique l’offre collaborative et embarquer une équipe sur un usage faisant consensus.

• Mettre en mouvement : Passer de l’idée de changer à l’action concrète est souvent difficile. Nous avons réuni dans In’Pulse les 8 clefs de réussite qui sont autant de leviers actionnés par les leaders de pratique, que ce soit de manière intuitive ou explicite.

• Rendre les collaborateurs acteurs de leur transformation : Au sein du collectif qu’est l’entreprise, le regard des autres face à l’idée ou le fait de changer facilitera ou étouffera les dynamiques émergentes. Highlight est une animation avec différents formats qui vise à sensibiliser chacun à l’importance de sa propre posture, ainsi qu’à encourager son entourage à contribuer au changement.

Piloter la transformation et tirer profit des données 

La transformation mobilise beaucoup de ressources au sein de l’entreprise, à commencer par les investissements technologiques nécessaires à l’installation des nouveaux outils de collaboration, la charge de déploiement et d’accompagnement et le temps investi par chacun pour évoluer. Pour piloter cet investissement dans la durée, il est préférable (voire nécessaire) de montrer les progrès.

• Définir des indicateurs mesurables traduisant le changement de pratiques recherché et le gain opérationnel. Par exemple, développer la transversalité, sortir du tout email, améliorer l’efficacité des réunions, faire circuler l’information, partager les connaissances, fluidifier l’exécution des processus, adopter des pratiques numériques responsables, etc.

• Extraire les données secondaires via les API ou utiliser Lecko Analytics. Notre conviction est que les entreprises doivent devenir souveraines de leurs données secondaires pour les exploiter librement. Nous avons conçu Lecko Analytics dans ce sens : la technologie installée sur l’infrastructure de l’entreprise extrait la donnée et l’organise au sein de modèles pour en faciliter le traitement.

Construire son dispositif 

Transformer les pratiques de travail et la culture d’entreprise est en soi un sujet nouveau. Les méthodes traditionnelles appliquées pour «conduire le changement» résultant de l’informatisation des processus fonctionnent mal. Contrairement au domaine métier pour lequel l’entreprise est légitime à définir l’organisation, les pratiques ou outils utilisés, la communication et la collaboration (production de documents, réunions, gestion d’activités et projets) relèvent de choix individuels. Il s’agit bien d’accompagner les équipes à questionner leurs pratiques, à trouver des solutions fédératrices et à mettre chacun en mouvement.

• Agir dans la durée, apporter un appui au moment où les opérationnels sont animés par la motivation de changer. Il faut dissocier le caractère orchestré du déploiement du rythme d’appropriation et le changement des équipes. Les actions d’acculturation doivent se renouveler constamment.

• Privilégier une construction itérative et mesurer l’impact des actions menées. L’enjeu est d’arriver à insérer les méthodes de transformation au sein des équipes en tenant compte de leur maturité et motivation à changer.

• S’adapter à la complexité organisationnelle et à celle de la gouvernance de l’organisation pour définir les rôles et le niveau de prise en charge par chaque partie prenante. Les risques étant de trop centraliser ou au contraire de s’appuyer sur une organisation fantôme. 

• Professionnaliser les acteurs et les pratiques de transformation. Animer la communauté des acteurs de la transformation et leur proposer des ateliers ou formations pour muscler leurs pratiques les aide à réussir tout en les maintenant engagés.

Pour aller plus loin

Pour en savoir plus sur les bonnes pratiques à mettre en place dans votre démarche de transformation, téléchargez gratuitement notre dernière étude sur la transformation digitale interne des organisations

Dans son article il y a deux semaines, Bastien Le Lann avait défini la Digital Workplace comme étant l’environnement de travail numérique du collaborateur, accompagnant les activités quotidiennes professionnelles de celui-ci. La mise en place d’un tel espace de travail a pour objectif de “Soutenir le Travailler Autrement”, permettre aux collaborateur de “Sortir d’une collaboration tout email” et aussi aider les équipes projets à “Etre inclusif” dans leurs démarches.

Dans cet article nous allons donner un coup de projecteur sur les différents acteurs du marché et leurs approches pour construire une DWP, tout pour augmenter l’engagement des utilisateurs.

Microsoft mise sur Teams

En quelques années, Microsoft a réussi à passer ses clients dans le Cloud, en construisant une offre contractuelle complète : système d’exploitation, gestion et sécurité, collaboration. Microsoft a fait de Teams sa Digital Workplace, en mettant en musique les usages traditionnels de réunion, conversations d’équipes et partage de documents. Ce point de passage quotidien vise à être complété par des intégrations sur étagère avec des acteurs spécialisés, ainsi que des articulations plus poussées avec d’autres applications, via Power Platform. L’évolution de toutes les briques Microsoft 365 tourne autour de leur interopérabilité avec Teams. L’objectif est de contenter la masse des utilisateurs en proposant une plateforme généraliste, complète. La roadmap de Microsoft se base sur les avancées des best players pour répondre aux attentes des explorateurs qui veulent aller plus loin dans leurs usages.   

Google et un mode de collaboration centré sur GMail

Depuis 15 ans, Google développe un environnement conçu pour la collaboration dans le Cloud. Google a fait de GMail sa Digital Workplace : l’interface est le point central par lequel l’utilisateur traite l’information avec une logique de flux, puis interagit avec d’autres briques (calendrier, réunions, messagerie d’équipe, commentaires et tâches dans les documents…). L’autre centre de gravité de Google Workspace est la collaboration autour du document en temps réel. Google Chat, la version améliorée de Meet, couvre plus d’usages de collaboration en agrégeant les tâches, les documents et les conversations d’équipe, mais reste toujours dans l’ombre par rapport à GMail. 

L’approche de Google illustre la stratégie d’amener la Digital Workplace (activités autour du document, évènements, tâches, conversations…) dans le flux de travail de l’utilisateur (email) avec une expérience à la pointe, intégrée.

Slack mise sur son articulation avec les best-players

Slack conçoit la Digital Workplace dans la messagerie d’équipe : un espace conversationnel d’équipe hautement configurable, qui amène un collectif à repenser sa manière de partager de l’information, se coordonner, articuler son processus métier. Les équipes et individus paramètrent leurs environnements en accord avec leur vision de la Digital Workplace. Cette approche nécessite une maturité à la fois digitale (configurer un environnement, mettre en place des intégrations, des bots…) mais surtout organisationnelle, culturelle (repenser la manière de collaborer).

L’approche de Slack illustre la stratégie d’amener le flux de travail (collaboration autour d’un processus) dans la Digital Workplace (canaux configurés par l’équipe et articulés autour de bots et applications tierces).

Portails intranet et les surcouches Sharepoint :

En tant qu’environnements de travail numériques généralistes, Microsoft et Google ont imposé des standards sur les usages socles que sont l’email, la production et l’organisation documentaire, la messagerie instantanée. Ces environnements montrent des faiblesses sur les cas d’usages avancés et sur l’expérience utilisateur, morcelée entre les applications. Un marché complémentaire de surcouches et portails se structure depuis l’essor de SharePoint et la création de Microsoft 365 . A chaque acteur sa proposition de valeur et son approche pour s’articuler avec Microsoft, Google. 

• L’approche généraliste de Powell au plus près de Microsoft 365 
• L’approche agrégateur du SI connecté avec les fondements de Microsoft 365 de LumApps et Beezy
• L’approche communication articulée avec SharePoint de Mozzaik365 
• L’approche complément / concurrent à Microsoft 365 de Jalios, eXo Platform

Articuler les composant de sa DWP

Au-delà d’une évaluation au niveau des fonctionnalités proposées par la DWP choisie, sa capacité à proposer ou à faciliter la mise en place des services joue un rôle important. Aujourd’hui, au sein d’une entreprise, un collaborateur utilise au quotidien une panoplie d’applications répondant à des cas d’usages spécifiques (gestion des tâches, CRM, réseaux sociaux, campagnes marketing, événementiel, etc.). La compétitivité de ces éditeurs repose en partie dans leur stratégie d’APIsation, directement corrélée à la productivité de leurs clients. Une DWP générera l’engagement si la majorité de ces services peuvent y être intégrés avec une expérience aboutie.

Ces dernières années, le fort besoin d’intégration des différents services a favorisé l’arrivée de nouveaux acteurs : les orchestrateurs. Ces services web permettent d’automatiser des actions entre les différentes applications web utilisées pour compléter la proposition de valeur des environnements de travail numériques.

Pour aller plus loin

Pour télécharger gratuitement notre étude complète, visionner le replay, consulter des fiches outils complètes… Une seule adresse : referentiel.lecko.fr

Le management visuel vient du lean manufacturing, où il répondait à un besoin de rendre visible une situation, un état, pour aligner l’ensemble des acteurs d’un processus sur les actions à engager et les mobiliser dans la réussite de l’objectif. Avec le temps il est sorti des usines pour exister dans tous les domaines, notamment ceux de la connaissance.

Qu’est ce que le management visuel ?

Comme souvent avec le Lean, l’enjeu est de maximiser le bénéfice pour une équipe, ici nous parlerons d’efficacité, tout en minimisant l’effort nécessaire, il s’agit de rendre l’information utile, simple et accessible à tous, en s’appuyant sur le langage visuel.

Si dans une usine, le management visuel se traduit par des éléments visuels donnant par exemple l’état d’un stock, dans les domaines de la connaissance nous pouvons citer également un tableau de bord avec des indicateurs de suivi, un flux de kanban voire même un support d’atelier de brainstorming comme le business model canvas. 

Avec le recul, le terme en lui-même peut prêter à confusion. Nous y voyons tout autant un outil de collaboration efficace qu’un outil de management. Ces outils permettent aisément au sein d’une équipe de gagner en créativité, de garantir l’inclusion, de développer l’agilité, en un mot de maintenir l’engagement.

Les outils de Management Visuel

Deux critères principaux permettent d’analyser et de comprendre les bénéfices apportés par les différents outils présents sur le marché :

Le niveau de structuration 

La capacité des outils à visualiser et représenter une information ou un processus est un élément fondamental dans le choix d’un outil. Le niveau de structuration pour modéliser un processus ou des informations en fonction du besoin et de la méthode va donc différencier les outils de management visuel. Cela va d’une variété de templates ou de vues proposés par l’outil, jusqu’à la possibilité d’automatiser des workflows, cette richesse fonctionnelle mesure son niveau d’adaptabilité à un besoin donné.

Le niveau de collaboration

Dans un premier temps, la représentation d’une information ou d’un processus est utile pour communiquer et informer sur son avancement. Elle donne un rendu concret et compréhensible pour faciliter la prise de décision et la gestion. Certains outils vont au delà, et permettent à l’équipe de coconstruire et d’organiser leur travail voire de collaborer en mode asynchrone. Des usages de collaboration prennent alors place dans l’outil, notamment dans sa capacité à échanger sur le contenu produit via des commentaires ou des sondages, ou dans l’intégration offerte avec les outils de travail des utilisateurs.

Ces deux axes laissent apparaître quatre catégories d’outils qui proposent en fait chacune une orientation spécifique pour le management visuel

L’orientation Data visualisation 

Les outils orientés data visualisation proposent une communication visuelle et pertinente des informations utiles (data brute ou travaillée) pour donner de la visibilité sur des indicateurs aidant à comprendre le fonctionnement ou la situation d’un processus, d’un projet, d’une organisation, etc. L’information y est donc structurée pour être lisible et compréhensible rapidement.

L’orientation Processus 

Les outils orientés Processus facilitent la coordination des parties prenantes d’un projet autour des différentes tâches/étapes.  Ils permettent aux équipes de s’organiser librement, de modéliser leur flux d’activité, de rendre visible les règles de fonctionnement, priorisation de tâches, le découpage de projets en micro-projets avec des mécanismes de synchro, la gestion de statuts d’avancement, etc.

L’orientation Board

Les tableaux blancs numériques remplacent les murs du bureau et se mettent au service des équipes distribuées. Les possibilités offertes par un tableau numérique vont même au delà en enrichissant la collaboration d’équipe en présentiel ou à distance : animation via des outils dédiés (sondages, votes, templates…), ajout de contenus pertinents (documents, médias…), archivage et l’enregistrement des contenus (collaboration libre).

L’orientation Animation de réunion 

Les outils pensés pour les réunions ou les ateliers permettent à l’animateur d’enrichir le contenu partagé et de le rendre plus interactif. Moins portés sur la collaboration que les outils orientés Board, la notion d’animateur / participants y est essentielle, l’un étant en charge du partage de l’information, les autres étant souvent invités à réagir à des moments bien identifiés. Les usages concernés peuvent être variés : des formations à distance, des ateliers de brainstorming à distance, des réunions de prise de décision, etc.

Choisir le bon outil de Management Visuel

A chaque équipe et à chaque usage peut correspondre un outil particulier. Voici les éléments de réflexion à avoir avec votre équipe avant choisir la solution de Management Visuel à mettre en place dans votre cas.

1 – L’usage cible prioritaire

Pour choisir le bon outil, le premier élément différenciant à étudier est le type d’usage à couvrir par l’outil. Le traitement des datas, la gestion de projet, la collaboration autour de documents, l’expression d’idées ou l’animation de réunions sont autant d’usages couverts par des outils souvent spécifiques.

Il existe aussi des suites généralistes, notamment iObeya, agrégeant tous les usages, elles se positionnent toutefois plutôt comme plateforme d’entreprise que comme outil collaboratif pour une équipe.

2 – Les niveaux de structuration et de collaboration souhaités

La question du niveau d’implication de l’équipe et des parties prenantes doit être posée afin d’apporter un outil pertinent, permettant d’enrichir une information descendante ou d’outiller des interactions entre utilisateurs.

Par exemple, concernant l’animation d’un événement, un outil de formation ou d’animation d’événements (Wisembly, Beekast, etc.) ne proposera pas le même niveau de collaboration et de droits que les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, Klaxoon) qui permettent d’impliquer tous les participants.

De la même façon, la liberté laissée aux utilisateurs dans la création et la gestion de leur espace sur un outil de management visuel peut être discriminante dans le choix des outils. Un tableau blanc numérique, comme Yellow ou Miro, permettra par exemple de dessiner et modéliser son processus, aussi spécifique soit il. Des outils plus structurés comme Kantree ou Jira demanderont plus d’efforts pour modéliser un processus atypique, mais gagneront en efficacité de traitement de l’information produite, par exemple grâce à des workflows automatisés.

3 – La fréquence de consultation

La fréquence de consultation des informations est également un critère important dans le choix du meilleur outil pour les besoins des équipes, certaines y collaboreront tous les jours d’autres s’en serviront ponctuellement. Il s’agit là d’une différence semblable à celle entre un support de présentation PowerPoint, à l’utilisation unique, et un tableau de bord de suivi d’indicateurs qui évoluent dans le temps.

Pour aller plus loin

Pour télécharger gratuitement notre étude complète, visionner le replay, consulter des fiches outils complètes… Une seule adresse : referentiel.lecko.fr

Nos usages numériques vont nécessiter de l’énergie que nous pouvons répartir en 4 volets :

• L’énergie nécessaire à la fabrication des équipements : extraction des minerais, transports des matériaux et des pièces à travers le monde, fabrication des composants
• L’énergie consommée par les équipements dédiés à l’activité : les ordinateurs, smartphones, mais aussi les équipements réseaux, les serveurs sans oublier les systèmes de climatisation, etc
• L’énergie nécessaire à transmettre un flux de données : faire transiter de la donnée nécessite de fabriquer et d’opérer des infrastructures dimensionnées en fonction du débit attendu
• L’énergie consommée par le stockage de données dans le Cloud. Pour être accessible constamment les services de stockage Cloud s’appuient sur des infrastructures dimensionnées en fonction des volumes de données à conserver. 

Lorsque l’équipement est dédié à l’activité, la connaissance de sa puissance nominale et de son mode d’alimentation électrique permet d’avoir une dépense énergétique (kWh) sur lequel on applique un facteur d’émission. Ce facteur dépend de la manière dont est produite l’électricité. En France, le mix énergétique (prorata des sources utilisées : nucléaire, charbon, renouvelables) est d’environ 80 gCO2e/kWh. Autour de 420gCO2e/kWh aux USA. Il reste à faire des hypothèses sur les temps d’utilisation, la répartition éventuelle entre plusieurs entités de l’entreprise de l’énergie dépensée, pour connaître l’émission de CO2 sur une période donnée.

​​https://www.statistiques.developpement-durable.gouv.fr/sites/default/files/2019-11/datalab-62-chiffres-cles-du-climat-france-europe-monde-edition2020-novembre2019_0.pdf

https://www.rte-france.com/eco2mix

Les applications Cloud s’appuient sur des infrastructures mutualisées et élastiques. Elles adaptent les ressources mobilisées en fonction de la demande. Il faut donc s’appuyer sur les activités unitaires (consulter une page, charger un document, etc) et appliquer un facteur d’émission. Idéalement, le fournisseur de service devrait transmettre cette information. A défaut, il faut se référer à des repères fournis par des études universitaires évaluant le coût énergétique des flux de données et des stocks de données.

Facteur d’émission d’un flux de 1 Go en France : approximativement 10 gCO2e / Go

L’étude The overlooked environmental footprint of increasing Internet use (https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2020.105389) réalisée par plusieurs universités américaines en 2020 évalue l’émission Carbone de la transmission sur Internet dans une fourchette de 28 à 63 gCO2e / Go sur une base de mix énergétique US. Cette fourchette rapportée au mix énergétique français (80 gCO2e/kWh contre 400 gCO2e/kWh pour les USA) est de 5,6 à 12,6 gCO2e/Go, soit en moyenne 9,1 gCO2e/kWh. Cette valeur étant fluctuante et approximative, c’est son ordre de grandeur qui compte. Il faut retenir que la transmission de 1 Go émet environ 10 gCO2e.

Facteur d’émission d’un stockage de 1 Go durant 1 an en France : environ 400 gCO2e / Go / an

L’étude de l’université de Standford (https://stanfordmag.org/contents/carbon-and-the-cloud) estime que le stockage dans le cloud de 100 Go émet 0,2 tCO2e / an sur une base de mix énergétique US, soit 2 kgCO2e / Go / an. Rapportée au mix énergétique français, nous avons une émission de de 400 gCO2e / Go / an.

De plus en plus, les fabricants d’équipements fournissent l’empreinte carbone de leurs produits. Intégrer cette émission nécessite ensuite de statuer sur une durée d’amortissement correspondant à leur durée de vie prévue.

L’évaluation des émissions Carbone reste complexe par la multitude des facteurs et leur variation. Le plus important est :

• d’adopter une méthode de calcul stable pour suivre les évolutions.
• rendre transparent les hypothèses et méthodes de calcul employées 
• assurer une précision de mesure suffisante pour pouvoir suivre les évolutions 

Sources :

• https://www.eia.gov/tools/faqs/faq.php?id=74&t=11
• https://www.rte-france.com/eco2mix
• ​​https://www.statistiques.developpement-durable.gouv.fr/sites/default/files/2019-11/datalab-62-chiffres-cles-du-climat-france-europe-monde-edition2020-novembre2019_0.pdf
• https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2020.105389
• https://stanfordmag.org/contents/carbon-and-the-cloud

Les GES sont émis par les équipements nécessaires pour subvenir à la demande

• Les équipements réseaux et serveurs consomment globalement la même énergie au repos ou en activité. Et ces derniers sont dimensionnés pour répondre à la demande maximale.
• La mutualisation des capacités serveurs grâce à la virtualisation permet de réduire la capacité totale des ressources nécessaires pour subvenir aux besoins de plusieurs services. Ces services Saas proposent ainsi avec une infrastructure unique des services à de nombreux clients. Certains services Cloud tirent jusqu’au bout le concept en louant du temps de calcul d’une infrastructure et la partage avec plusieurs entreprises. La concentration des équipements permet donc l’optimisation énergétique des infrastructures numériques. 

Les usages sont à la base des émissions GES

• L’augmentation globale des usages conduit à des pics d’utilisation de plus en plus élevés et l’accroissement d’une infrastructure qui va consommer des ressources pour sa fabrication et son exploitation.
• A l’inverse, la maîtrise et la réduction des usages sur les systèmes mutualisés libère des ressources pour les autres et limite l’accroissement de la capacité totale de l’infrastructure.

Les améliorations technologiques génèrent de nouveaux usages qui finissent par créer une consommation énergétique supérieure à l’économie apportée initialement :

• La 3G, puis la 4G et maintenant l’arrivée de la 5G apporte à chaque fois une économie énergétique à volume de données transmis égal mais continue d’augmenter notre niveau de connexion et nos échanges quotidiens. 
• Les technologies de streaming ont d’abord permis de compresser les flux vidéos mais ont entraîné de nouveaux usages de consommation de vidéos, comme sur les smartphones, inexistant il y a 5 ans.
• L’augmentation des capacités de stockage dans le Cloud a ouvert à  l’absence de limitation et l’augmentation de la production de photos et vidéos dont les définitions ne font qu’augmenter. L’espace illimité nous a fait perdre l’habitude de les trier.
• La disparition des limitations sur les pièces jointes dans les mails n’a fait qu’encourager un usage débridé
• La diminution des coûts des smartphones et les forfaits data accessibles au plus grand nombre a conduit à la démultiplication des équipements professionnels et personnels. 

L’amélioration technique est constamment effacée par l’effet rebond. Plus on optimise les technologies, plus on encourage à l’émergence de nouveaux usages qui deviennent massifs et génèrent une nouvelle pollution numérique. L’accès aux technologies ne nous donne pas le droit de surconsommer et bon nombre de nos pratiques peuvent évoluées à finalité identique vers une meilleure sobriété énergétique. Seule l’adoption de pratiques numériques responsables peut nous permettre de maîtriser ces émissions CO2.

La consommation énergétique de chaque action va reposer sur des facteurs d’émissions de flux (10 gCO2e/Go) et de stockage (400 gCO2e/Go/an) de la donnée comme présenté dans le billet (Comment mesurez les émissions de GES liées aux usages numériques ?). Nous avons repris les études existantes et établi un facteur d’émission pour chaque activité de notre environnement de travail : envoi de mails, usage des espaces de stockage, des espaces de collaboration et des visio.

Les mails : 0,41 gCO2 / Mo / interlocuteur

Les études existantes (Ademe, Carbon Literacy ou Ovo Energy) évaluent l’émission Carbone d’un email dans une fourchette de 1 à 19 gCO2e en fonction de la nature du mail (avec ou sans pièce jointe). Elles prennent plus ou moins en compte la consommation énergétique du poste client et celle de l’Ademe le fait que le mail est sauvegardé sur le poste de travail (ce qui était vrai en 2011 avant la généralisation du Cloud). Évaluer le coût Carbone d’un mail dépend du nombre de destinataires, du volume de pièces jointes et du temps de conservation par les parties (ndlr, sans limite généralement). L’envoi d’un mail va entraîner l’enregistrement de l’information et notamment de la pièce jointe dans les boîtes de chaque destinataire et de celle de l’émetteur. L’impact carbone d’un mail est la somme d’un transport de données à chaque destinataire et un stockage dans les b.a.l. de chaque destinataire et de l’émetteur.

L’émission GES d’un mail s’évalue par la formule suivante : Volume mail (pièce jointe incluse) x facteur d’émission de flux + Volume mail x facteur de stockage x hypothèse de durée de conservation. Nous prenons par défaut 1 an, mais ce paramètre est ajustable. Sur la base de cette hypothèse nous obtenons un facteur d’émission de 0,41 gCO2e / Mo / interlocuteur.

Les Drives et espaces de stockage dans le Cloud : 410 gCO2e / Go / an

Le dépôt d’un document va entraîner une consommation liée au transport et au stockage. Même principe de calcul, en comptabilisant les dépôts et suppressions, l’émission Carbone de son stock de documents est évaluée chaque jour.

Les messageries d’équipe et réseaux sociaux d’entreprise : 410 gCO2e / Go / an

Ils offrent l’avantage d’être 100% en ligne et de partager un même contenu à tous plutôt que de le dupliquer. Les émissions Carbone sont réduites au strict nécessaire de la communication. Chaque post ou réaction consomme un flux de quelques octets, et l’impact des documents sera calculé de la même manière que pour les Drive. L’impact carbone de post sans pièce jointe ou de réaction est quasi négligeable. L’émission carbone se concentre dans le dépôt des documents.  

Visio : 0,36 gCO2e / min / participantLes réunions en ligne consomment elles de l’énergie pour assurer un flux de données qui sera d’autant plus important avec le partage d’écran et la webcam. Nous pouvons évaluer l’émission Carbone en s’appuyant sur un facteur d’émission fonction du temps de connexion de chaque participant. Idéalement il faudrait connaître l’usage ou non de la webcam, mais cette information ne nous est pas accessible pour l’instant. L’étude The overlooked environmental footprint of increasing Internet use (https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2020.105389) évalue (en incluant le mix énergétique national) l’heure de visio (avec webcam) à 22 gCO2e, soit 0,36 gCO2e/min/participant.

La part des émissions de notre environnement de travail liées au Cloud représente aujourd’hui la moitié des émissions issues de la fabrication du poste de travail. L’augmentation des volumes stockés en ligne et des flux aggrave chaque année la situation.

L’enjeu est donc de maîtriser la démultiplication de l’information en la partageant plutôt qu’en la copiant ou en co-editant un document plutôt que de le dupliquer pour créer une nouvelle version. Mieux travailler dans Microsoft 365 permet facilement de réduire de 25 à 50% son empreinte et de gagner au passage en efficacité collective.

L’analyse des activités des environnements de travail, nous permet aujourd’hui de restituer à l’entreprise et aux équipes leurs émissions Carbone. L’architecture hybride de Lecko Analytics assure à l’entreprise que l’extraction des données et leur anonymisation se déroule sur son infrastructure pour maximiser la protection des données et le respect de la RGPD. Lecko propose le premier tableau de bord des émissions Carbone de Microsoft 365.

Source :

• Ovo Energy : https://www.ovoenergy.com/ovo-newsroom/press-releases/2019/november/think-before-you-thank-if-every-brit-sent-one-less-thank-you-email-a-day-we-would-save-16433-tonnes-of-carbon-a-year-the-same-as-81152-flights-to-madrid.html 
• Ademe : https://presse.ademe.fr/files/acv_ntic_synthese_resultats.pdf 
• Carbon Literacy : https://carbonliteracy.com/the-carbon-cost-of-an-email/The overlooked environmental footprint of increasing Internet use : https://doi.org/10.1016/j.resconrec.2020.105389

A l’image du mail encore principal outil de collaboration (pour 71% des collaborateurs dans les entreprises de plus de 500 personnes en France (étude Lecko-YouGov)), nos pratiques de travail sont largement perfectibles. Le passage des environnements de travail dans le cloud a fait sauter les limitations existantes sur la tailles des pièces jointes, des b.a.l. ou des espaces disques. La contrepartie a été un usage de plus en plus débridé, un abandon des gouvernances de l’information et des pratiques de collaboration dans l’entreprise. Les chiffres montrent que malgré le déploiement d’environnements de travail modernes comme Microsoft 365 les volumes de mails et les espaces disques en ligne ne cessent de croître. Observe-t-on une efficacité accrue ? une meilleure qualité de travail ? à chacun de juger

Adopter des pratiques moins impactantes sur l’environnement commence par se situer sur une échelle : 

Cette échelle permet d’identifier les bonnes pratiques mais pas de transiter vers elles. J’en suis conscient, mais la 1ère étape est de remotiver les équipes à se transformer. Plusieurs leviers sont ensuite à actionner :

• Promouvoir une discipline individuelle : Mieux gérer son espace personnel, faire le ménage et travailler dans des espaces partagés de sorte à stabiliser son volume de documents de travail.  
• Mettre en place une gouvernance de l’information et des services de collaboration : aider à la création d’espaces partagés, de référentiels d’entreprise et promouvoir une façon de travailler reposant sur les espaces de collaboration. L’adoption de conventions d’usage communes facilite la dynamique collective et accélère l’arrivée des bénéfices.
• Accompagner la sortie du tout email pour communiquer et collaborer au sein de la Digital workplace. Si impulser des changements de pratiques à l’échelle de l’équipe était une question d’outil ou de formation, ce sujet serait déjà réglé. La transformation repose sur la capacité à faire réussir ceux qui aspirent à changer et pour cela, à leur transmettre les clefs de réussites des leaders de pratique. L’accompagnement doit s’attacher à recruter et muscler les démarches des acteurs de la transformation.

Sources :

• Etat de l’art de la transformation interne par Lecko : https://referentiel.lecko.fr 
• Pour passer à l’action, accéder à notre  plateforme en ligne d’appui aux acteurs de la transformation https://transformer.lecko.fr
  

Ces derniers temps, les politiques politiques environnementales semblent changer de braquet :

• Loi climat promulgué le 24 aout dernier au parlement : https://www.lesechos.fr/politique-societe/societe/projet-de-loi-climat-ce-quil-faut-savoir-1288839 qui parmis les mesures,donne la possibilité pour les salariés de s’exprimer sur la stratégie environnementale de leur entreprise
• Pacte vert européen présenté en juillet par la Commission européenne avec parmis les mesures : un investissement de 1 milliard d’euros sur 10 ans et un renforcement du marché carbone. https://www.touteleurope.eu/environnement/dossier-le-pacte-vert-au-coeur-de-l-action-europeenne/ 

Ces nouveaux leviers législatifs viennent compléter la loi de transition énergétique pour la croissance verte (2015) qui impose aux entreprises de plus de 500 salariés d’inclure dans leur rapport extra-financier leur empreinte carbone.

Les entreprises ne sont pas qu’en mode “réaction” face à ces cadres réglementaires. Certaines (comme Vinci, La Poste, ) adoptent des stratégies volontaires misant sur le potentiel de croissance économique associée à l’économie Green.

Exemple de Vinci : https://www.vinci.com/vinci.nsf/fr/item/agir-pour-le-climat.htm

L’entreprise se doit donc de mesurer ses émissions et d’assurer la maîtrise de leur évolution, pour ne pas dire de les réduire. De plus en plus elle s’engage à avoir des émissions neutres en 2030 (c’est-à-dire à réduire les émissions et compenser les émissions résiduelles par des dispositifs de stockage.

Plusieurs difficultés sont face à elles :

• Engager une telle transformation nécessite une forte implication des collaborateurs. Chacun devant intégrer la problématique à son échelle. Par exemple, les acheteurs seront d’autant plus affutés pour choisir les bons fournisseurs qu’ils seront impliqués dans cet objectif.
• Le numérique représente souvent une part infime des émissions inhérentes à l’activité et cela rend difficile de mobiliser si l’effort est trop peu impactant.
• Les leviers à plus fort impact portent principalement sur l’infrastructure et relève d’investissements de l’entreprise.
• Démobiliser et perdre la confiance de ses collaborateurs et de ses partenaire en confondant engagements audacieux et Green washing. Comme me l’a fait remarquer mon collègue Christophe Routhieau, c’est bien de fixer des objectifs pour 2030 mais il faut se poser la question des actions concrètes engagées aujourd’hui.

Dans ce contexte, il me semble primordial d’adopter la bonne approche :

1. Se méfier de l’effet déresponsabilisant d’une priorisation des leviers à plus fort impact. Il faut garder en tête que le numérique ne représente que 4% des émissions. Cette logique conduirait à d’abord traiter les autres posts d’émissions. L’entreprise pourrait également considérer que son impact est infime sur les émissions nationales. La France et l’Europe pourraient en dire autant face à la Chine et les Etats-unis.
2. Tous les usages ou situations ne se justifient pas à valeur égale. Certains relèvent du moindre effort vers une mise à niveau à l’état de l’art, d’autres du gaspillage. Ces situations sont à distinguer des perspectives de gains par des changements technologiques (ou culturels) plus profonds nécessitant du temps et de l’engagement. L’entreprise doit savoir identifier les progrès faciles à gagner et ceux qui nécessitent plus de ténacité.
3. Les leviers adoptés par le consensus des nations à travers les différentes COP montrent que ce qui compte le plus est la prise de participation de chacun, à la hauteur de ses moyens et au regard de sa situation. Les pays riches ont ainsi pris des engagements de réduction de leurs émissions plus importants que les pays en voie de développement.
4. Réduire ses émissions est une obligation de changement en profondeur. Elle doit être l’opportunité de faire mieux.

Ces principes s’appliquent pleinement à la recherche d’un Numérique Responsable. Il est possible de mieux travailler avec le numérique. Engager chacun vers de meilleures pratiques de travail permettra de :

• d’impliquer chacun à son niveau dans la réduction des émissions Carbone
• de gagner en bien-être et reprendre la maîtrise de son temps dans un monde ultra-connecté.
• de gagner en efficacité collective

L’idée centrale est de privilégier la valorisation des efforts et l’existence d’alternatives pour créer une dynamique collective et acceptable de tous. 

Découvrez GreeT, l’application pour mobiliser les équipes sur la réduction de leurs émissions Carbone sur Microsoft 365 : https://www.lecko.fr/analytics/greet/

Sources :

• Les Echos : https://www.lesechos.fr/politique-societe/societe/projet-de-loi-climat-ce-quil-faut-savoir-1288839 
• Toute l’europe : https://www.touteleurope.eu/environnement/dossier-le-pacte-vert-au-coeur-de-l-action-europeenne/ Vinci : https://www.vinci.com/vinci.nsf/fr/item/agir-pour-le-climat.htm

Les fournisseurs d’équipements et éditeurs logiciels ont un rôle ambigüe. Le Cloud permet la mutualisation et la concentration permettant l’optimisation énergétique, mais les fournisseurs de services en ligne restent opaque sur les redondances nécessaires à la qualité de services et à la sécurité. Le choix d’héberger la totalité de nos données dans le Cloud est-elle compatible avec les enjeux environnementaux ?

Apple, Google, Box ou Microsoft proposent 1 To dans le Cloud pour moins de 10€/mois et incitent à la consommation d’espace disque. Est-ce raisonnable lorsqu’on sait que 1 To dans le Cloud émet près de 1/2 tCO2e / an. Sur le marché du carbone la tonne de CO2 s’évalue à plus de 50€. Le coût environnemental est-il pris en compte dans les offres ?

Dropbox lui propose le To à 60€ / an

Et Box propose un volume de stockage illimité…

Les fournisseurs investissent dans des Data Center alimentés en électricité verte mais est-ce une solution qui autorise la consommation illimitée de la ressource numérique ? La part d’énergie verte disponible est limitée. D’autres activités plus essentielles (que de sauvegarder 135 photos prises chaque jour pendant 10 ans) pourraient l’utiliser. L’infrastructure de production d’électricité est finie. Elle ne se développe pas assez pour se substituer aux productions polluantes, ni pour absorber la croissance de la demande.

La situation de la Malaisie illustre bien l’impact des installations numériques énergivores sur un système de production d’électricité en limite de capacité. https://www.france24.com/fr/info-en-continu/20210723-malaisie-un-millier-de-machines-de-minage-de-bitcoins-d%C3%A9truites-au-rouleau-compresseur

Impossible de ne pas évoquer l’obsolescence programmée ou passive, conduisant au renouvellement incessant d’équipement. A chaque fois qu’Apple sort un nouvel iPhone, ce sont des millions de smartphones renouvelés par trimestre. De même, nous pouvons nous réjouir des progrès des nouvelles versions de Windows mais lorsqu’on sait qu’elles entraînent le renouvellement des parcs informatiques des entreprises… Les smartphones comme les ordinateurs sont remplacés alors qu’ils fonctionnent encore. Si je salue les efforts pour réduire le coût environnemental de fabrication, je ne peux pas mettre sous le tapis des stratégies commerciales “non responsables”. 

A côté de cela, le numérique permet d’optimiser le fonctionnement de systèmes industriels et contribue à réduire de 50% nos émissions de GES comme fixé avec les Accords de Paris. BCG estime que 5 à 10% des réductions de GES proviendront de l’appel à l’intelligence artificielle (https://www.bcg.com/fr-fr/publications/2021/ai-to-reduce-carbon-emissions).

L’usage débridé de la technologie aussi vertueuse soit elle, conduit à une augmentation de la pollution et pas nécessairement à un bien-être accru. Élever la conscience environnementale des entreprises du numérique et des utilisateurs est la seule voie pour prendre en compte sérieusement le facteur environnemental dans les transformations en cours.

Sources :

• BCG : https://www.bcg.com/fr-fr/publications/2021/ai-to-reduce-carbon-emissions
• Microsoft : https://www.microsoft.com/fr-fr/microsoft-365/buy/compare-all-microsoft-365-products-b
• France24 : https://www.france24.com/fr/info-en-continu/20210723-malaisie-un-millier-de-machines-de-minage-de-bitcoins-d%C3%A9truites-au-rouleau-compresseur