Lecko porte ses méthodologies au sein de Klaxoon

Nous avons testés ces ateliers avec plusieurs clients durant le confinement et ils nous ont permis d’assurer un accompagnement approprié au contexte.

Les méthodologies de Lecko sont des composants à intégrer dans les dispositifs d’accompagnement pour les rendre plus efficaces et économiques. La qualité des formats d’animation est essentielle pour travailler sur les soft-skills propres à la transformation des pratiques de travail. Les équipes digitales et ambassadeurs locaux sont rapidement formés aux méthodologies et peuvent désormais répliquer les ateliers au format « à distance » en achetant des licences Klaxoon et le canevas conçu spécifiquement par Lecko.

Retrouver ces composants méthodologiques sur lecko.fr

Afin de vous accompagner dans la conception d’ateliers à forte expérience avec Klaxoon, Charlotte et Salomé vous feront partager l’expérience acquise ces derniers mois.

Qu’entend-on par culture collaborative ?

La culture collaborative est une culture d’entreprise qui vise à encourager la collaboration entre ses employés. Elle les incite à travailler ensemble “ pour faire émerger des intérêts communs dépassant les limites de chaque projet particulier ” comme le définit David D. Chrislip.

• Le collaboratif nécessite de vrais moments de partage. Par exemple chez Lecko, si l’un de nos collaborateurs est dans une situation bloquante, il peut reposer sur toute l’entreprise en organisant un petit-déjeuner pour brainstormer ou en utilisant le réseau social d’entreprise pour jeter une bouteille à la mer.
• La culture collaborative passe aussi par le lieu de travail : flex-office, salle de créativité, absence d’horaire fixe, chacun est libre de s’organiser comme il le souhaite chez Lecko.

• Pas de collaboratif sans initiatives: chez nous, les collaborateurs sont encouragés à travailler sur un projet interne au choix mais aussi défendre des convictions via des ateliers de réflexion sur la vie au bureau et l’écologie.

Pourquoi permettre ces initiatives ?

Chez Lecko, nous considérons que les initiatives menées par les collaborateurs en interne, quelles qu’elles soient, sont un moyen de transformer l’ensemble de l’entreprise vers un modèle collaboratif.

Le groupe Leckologie en est un belle illustration : crée par un petit groupe pour sensibiliser les collaborateurs à notre impact écologique. Pour assurer sa mise en place, ils ont demandé le soutien de la direction pour installer une fontaine à eau et remplacer les bouteilles en plastiques, communiquer sur des petits succès écologiques du quotidien ou sonder les collaborateurs pour la suppression des canettes de soda en libre service. Ce petit exemple montre toute la force de la culture collaborative pour favoriser l’impact positif des entreprises sur les société et l’environnement.

Rendre son entreprise collaborative permet-il de sauver le monde ?

Lorsque vous impulsez des changements dans votre entreprise vous contribuez à transformer la société.

Quel que soit l’organisme, la gestion du changement se fait avec les mêmes fondamentaux. En donnant les clés aux collaborateurs pour l’impulser au sein de l’entreprise, on nourrit l’humain qui fera peut-être changer la société. C’est grâce à la culture collaborative que des micro-changements vont pouvoir voir le jour. Les conséquences positives des initiatives sociales mises en place en entreprise peuvent avoir un impact fort sur la société. Surtout si cette entreprise est amenée à croître. A titre d’exemple, si 35 Leckopains se mettaient à boire de l’eau du robinet sur un an, cela économiserait 7000 bouteilles en plastique. (source) Et on imagine facilement l’ampleur des conséquences pour une plus grosse structure !

Alors, qu’attendez-vous pour impulser la culture collaborative au sein de votre entreprise et sauver le monde ?

Lecko a créé une méthodologie pour vous permettre de soutenir des initiatives et tendre vers un modèle plus collaboratif au sein de votre entreprise : découvrez les 8 clés de réussite In’pulse !

Mais d’abord… C’est quoi une entreprise responsable ?

Et si finalement, une entreprise responsable était avant tout une entreprise qui met l’épanouissement de ses collaborateurs au cœur de ses préoccupations ?

ISO 2600 est la norme internationale de référence en matière de RSE. Selon ce texte, les conditions et relations de travail sont une question centrale. Plus précisément, l’entreprise doit permettre à ses collaborateurs “d’être créatif et productif et de jouir du respect de soi-même et du sentiment d’appartenir à une communauté et d’apporter sa contribution à la société”.

La transformation digitale interne favorise les bonnes conditions et relations de travail sur de nombreux aspects. Nous avons organisé une interview croisée de trois chargés de projets Lecko à ce sujet et nous souhaitons partager avec vous quelques pépites en se basant sur 5 critères :

Critère 1. L’Implication au travail

Selon Marlène “Un des leviers de motivation est de mettre un peu de soi dans son travail. En boostant les initiatives au travail avec nos méthodologies Lecko, nous favorisons ces démarches. Par exemple, lorsque nos clients créent des communautés sur les réseaux sociaux d’entreprise, cela crée une émulation qui booste l’implication.Chez l’un de nos clients, nous avons par exemple accompagné un réseau pour les femmes de cette entreprise et ce fut une grande réussite valorisante pour cette communauté”.

…c’est mener des initiatives personnelles qui nous tiennent à cœur !

Critère 2. Le bien-être au travail

Comme le souligne Stéphane, le terme “bien-être” est ambigu “il peut s’agir de plaisir, de confort ou de challenge lorsque l’on souhaite sortir de sa zone de confort”. Pour Laure, les nouvelles méthodes de collaboration augmentent la qualité de vie professionnelle et c’est en cela qu’elles favorisent le bien être. “J’ai eu une discussion intéressante avec un de mes clients sur les craintes de sur-sollicitation que ces nouveaux outils peuvent impliquer. Grâce aux bonnes pratiques adoptées avec Lecko sur son espace collaboratif d’équipe, il a pu voir une nette amélioration dans la gestion de ses notifications (moins d’e-mail, notification uniquement des personnes concernées..). Il faut donc comprendre la logique des usages et éduquer à l’hygiène numérique et en cela, je pense que nous apportons du bien être au travail à nos clients.”

…C’est gérer les sollicitations sans stress grâce aux bonnes pratiques sur les espaces collaboratifs !

Critère 3. Donner du sens

La question du sens au travail est complexe. Si Lecko n’a pas le pouvoir de répondre à la problématique dans son ensemble, la culture collaborative peut contribuer à révéler au moins en partie cette direction. D’après Marlène, “Il est difficile d’avoir une vision de où tu vas et pourquoi tu le fais : quand il n’y a pas de transparence ou de communication, on peut ne pas trouver de sens. Lecko peut permettre aux gens de communiquer, d’avoir plus de transparence, plus d’ouverture, de pousser les grandes instances à participer aux réseaux sociaux d’entreprise”.

….ou plutôt révéler le sens grâce aux réseaux sociaux d’entreprise !

Critère 4. Le sentiment d’appartenance

Selon Stéphane “Le sentiment d’appartenance est un des plus forts enjeux pour la stratégie de transformation interne. Chez nos clients, nous construisons une stratégie de communication pour le groupe en entier mais il n’y a rien de pire qu’un projet perçu comme venant uniquement du siège parisien. Nous avons besoin de l’adhésion des collaborateurs par ce sentiment d’appartenance”. Plus concrètement, Laure nous explique que la méthodologie Lecko vise tout particulièrement cet objectif “lors d’accompagnements de nos clients, nous poussons le développement de communautés pour créer une certaine cohésion.”

…C’est permettre plus de transversalité au niveau d’un groupe grâce à des communautés !

Critère 5. La contribution à la société

“Une grande contribution que l’on peut apporter, c’est de prouver aux gens qu’il est possible de changer les choses sur des projets qui ne sont pas forcément gagnés d’avance : en menant des projets basés sur les initiatives, la prise de leadership, la liberté d’entreprendre. Notre contribution, c’est leur donner une certaine forme d’espoir. Sur un projet novateur, avec nos méthodologies, il est possible de transformer son entreprise et pourquoi pas de se mettre au service de la société dans son ensemble !” conclut Stéphane.

…C’est apporter la preuve que la transformation s’opère tous les jours, grâce à des individus particuliers !

Pensez-vous que le collaboratif a le pouvoir de résoudre nos problèmes de société ? Nous oui. Ne manquez pas notre prochain article sur le sujet.

Un pour tous, tous pour un !

Lecko est un cabinet spécialisé dans l’accompagnement de la transformation numérique interne des organisations. Notre mission consiste à aider nos clients à mieux collaborer en s’appuyant sur des outils digitaux (comme les réseaux sociaux d’entreprise, les espaces collaboratifs d’équipe ou encore la gestion documentaire en ligne).

Nous sommes une équipe de 40 consultants, analystes, développeurs et graphistes, tous engagés à faire évoluer la façon de travailler de milliers de collaborateurs au sein de grandes entreprises clientes. Les bénéfices de cette transformation sont nombreux: agilité, productivité ou encore créativité.

Chez Lecko, on est cool. On boit du Coca zéro, on pose nos pieds sur les tables en bossant sur nos laptop dans nos canapés. On mange des chouquettes, on joue au ping pong et on se tire dessus avec des pistolets en plastique. Mais nous avons surtout bien compris que la culture collaborative ne se limite pas à cela.

Au-delà de ces clichés sur la coolitude, nous nous appliquons à nous-mêmes les pratiques collaboratives que nous recommandons à nos clients (eh oui, nous testons nos recettes avant de les proposer aux autres) et nous réfléchissons à notre responsabilité sociétale. Pour le prouver, avec une équipe de 7 explorateurs, nous lançons une nouvelle piste de réflexion sur le sujet suivant :

Comment la transformation digitale interne peut rendre l’entreprise plus responsable ?

Pour répondre à cette question, nous avons préparé une série de 4 articles :

1. Le digital rend-il plus heureux au travail ?
2. La culture collaborative va-t-elle sauver le monde ?
3. Les porteurs d’initiatives sociétales sont-ils des antihéros?
4. Sommes-nous assez intelligents pour résoudre nos propres problèmes?

Découvrez, avec nous, comment collaboratif et responsabilité se renvoient la balle pour assurer l’engagement de vos meilleurs joueurs : vos employés !

Les 7 explorateurs

Moderniser les outils sans faire évoluer les pratiques crée des désillusions dans bon nombre d’entreprises. Il suffit de regarder autour de soi pour constater que les vieilles habitudes ont la peau dure. Cumulés ces gestes du passé dégradent notre efficacité collective.

1. Renommer un document pour le versionner

Considérer les Drives comme des espaces de stockage accessibles de partout est juste, mais ils sont également accessible de tous. Plus besoin de déplacer les documents. Il suffit de donner les droits a ses interlocuteurs pour leur permettre de consulter et d’éditer sans avoir à le recopier sur son poste de travail. Le document conserve son nom, il est unique, mais chaque modification est consignée dans l’historique.

2. Envoyer un mail pour signaler avoir partagé un document

La guerre de l’attention et la surinformation expliquent qu’on se sent devoir envoyer un mail juste pour signaler ce qu’on a fait dans un espace commun. Pourtant les Drives, Teams, G+, Yammer permettent à chacun de voir les dernières activités. Chacun est également en mesure de paramétrer ses règles de notifications. Alors pourquoi aggraver la saturation de la boîte de réception de ses collègues.

3. Créer un espace de partage en l’imposant à ses collègues

L’enfer est pavé de bonnes intentions. Conforté par le sentiment de légitimité donné a ceux qui utilisent les nouveaux outils, certains invitent dans Teams, Yammer, Hangout Chat pour partager un document sans se préoccuper de la manière dont c’est reçu. Bizarre de commencer une collaboration par une action unilatérale autoritaire sur les autres. Quel mode de collaboration attendent les parties prenantes ? Se comporter aujourd’hui comme s’il existait des conventions établies dans la manière de travailler ensemble est une erreur. Il est d’autant plus important de parler avec les autres du « comment » on travaille ensemble et de ne pas imposer un modèle aux autres.

4. Utiliser Skype ou Hangout à la place de l’email devenu saturé

Nos boîtes mails sont saturées et regorgent de messages de provenances, de natures et d’importances diverses. De plus en plus, les collaborateurs lâchent prise à juste titre et ne traitent pas tous leurs mails. Malheureusement ce flot de sollicitations se déporte dans la messagerie instantanée. Cela concerne certes des cercles plus fermés mais le caractère quasi-synchrone rend le canal très intrusif. Ce mode devrait être réservé aux demandes brèves.

5. Se croire multi-tâches et pourvu du don d’ubiquité en réunion

Nous sommes trop en réunion et n’avons plus le temps de travailler à tête reposée. A défaut de pouvoir traiter le mal à la racine, nous poursuivons nos travaux en réunion et écoutons d’une oreille. Plus difficile mais plus efficace, il faut augmenter l’efficacité des réunions en les préparant mieux : l’information est partagée préalablement et seuls les points importants sont discutés.

Et l’erreur suprême est d’espérer que la formation à la bonne utilisation des outils va résoudre cela. L’outil ne suffit pas à stimuler le changement. Et la grande majorité des collaborateurs apprend leur fonctionnement par elle-même. En revanche, savoir impulser le changement n’est pas à la portée de tous. Changer commence par se prendre en mains soi-même.

Le principal vecteur pour modeler les comportements est le leadership de ceux qui veulent introduire ces nouvelles pratiques dans leur contexte. Partant de ce constat, il faut :

1. Acculturer pour donner du sens au changement, créer la nécessité de travailler autrement et légitimer les porteurs d’initiatives concrètes.
2. Accompagner ces porteurs d’initiatives qui seront en mesure d’être des leaders de nouvelles pratiques. Il faut les aider à convaincre autour d’eux, à fédérer un premier cercle d’acteurs, obtenir des petites réussites rapidement.
3. Piloter pour regarder avec objectivité qu’utiliser ne signifie pas nécessairement « bien utiliser ». Mesurer de manière factuelle les réussites de vos porteurs d’initiatives pour prouver la progression des usages et continuer à convaincre.

Photo : Totim’ — Objet connecté créé par Lecko

Personnellement j’ai toujours eu du mal à dire à mes équipes que nous irons sur la Lune avant d’avoir des éléments probants crédibilisant cette ambition. Ça me fait penser aux hommes politiques qui affirment haut et fort qu’ils croient au succès de leur candidature alors qu’ils se présentent pour la n-ième fois et n’ont pas 5% d’intention de vote. Tout le monde n’est pas Emmanuel Macron ou Elon Musk ! Alors comment faire pour mobiliser sa petite équipe autour d’une idée ambitieuse ?

Lecko accompagne les organisations dans leur transformation Digital. Nous développons de nouveaux leviers de transformation pour porter le changement à large échelle et de manière économique. Ce sont des méthodologies, des applications en ligne et plus récemment un objet connecté appelé Totim’. Ces innovations ont été au départ une idée ambitieuse, pouvant être perçue comme « farfelue » par les équipes. La mobilisation autour de l’idée de créer Totim’, notre objet connecté, en est une bonne illustration.

En mai 2017 émerge l’idée de concevoir un objet connecté traduisant l’activité collaborative dans l’espace de travail. Il doit nous aider à soutenir l’effort d’embarquement et d’accompagnement aux changements de pratiques. Un projet ambitieux parce nous n’avions que la moitié des compétences nécessaires et pour principale ressource : notre motivation à relever ce défi.

Ôtez-vous l’idée que mobiliser son équipe puisse fonctionner par l’incantation de l’objectif, l’évocation d’un rêve ou mieux le fait du prince : « Je le dis, ce sera comme ça ». Il s’agit là d’aller chercher de la créativité, de l’envie d’entreprendre, de l’ingéniosité et de l’énergie, pas des exécutants.

Pour obtenir le crédit nécessaire dans la capacité à relever le challenge au sein de l’entreprise nous suivons 4 grands principes : donner du sens, concrétiser vite, s’inscrire dans la durée et travailler les causes communes. Voici comment cela s’est traduit dans le contexte de la réalisation de notre projet d’objet connecté.

1. Donner du sens

Lecko est une entreprise en construction. Depuis 12 ans, nous nous réalisons en progressant dans l’objectif d’apporter une vraie valeur ajoutée aux équipes clientes qui nous font confiance. Le projet d’entreprise intègre le principe d’investir (au détriment parfois d’autres dépenses) 15 à 20% de nos ressources. Quel que soit le sujet, l’alignement des initiatives avec la stratégie d’entreprise conditionne l’adhésion de chacun. Et produire un objet peut sembler hors sujet pour une société positionnée sur une activité de conseil.

Cette innovation, de l’idée à sa genèse, s’appuie en pratique sur la clarification préalable de notre mission d’accélérer les changements de pratiques de travail à l’ère Digital. Cela nous a conduit à aller chercher des ressorts en dehors de notre métier du Conseil. Finalement, non seulement le sens de ce projet a été compris, mais il renforçait notre stratégie auprès de l’équipe et plus tard auprès de nos clients.

2. Se confronter rapidement à la réalité, quitte à aller dans le mur, mais alors vite

Le temps est notre première ressource, donc autant ne pas s’enliser dans un projet interminable et rester constamment en mesure de l’arrêter ou le réorienter. L’engagement est l’amplificateur de notre ressource « temps ». Et pour obtenir un investissement effectif des collaborateurs, rien de tel qu’obtenir rapidement des premiers succès. Nous avons ainsi adopté une feuille de route en traitant en 1er lieu les sujets qui nous semblaient les plus complexes et déterminants pour la réussite de l’expérience que nous voulions créer. Nous avons cherché à rendre palpable notre progression auprès de toute l’entreprise.

Mon collègue Adil a commencé par réaliser un POC de la carte électronique. Une 1ère réussite (à notre échelle) et une fierté pour lui de montrer ça à ses collègues. Puis nous avons continué en donnant une forme à cet objet, en définissant un mode d’expression intelligible, etc. A chaque étape, nous sommes allés jusqu’à la réalisation, c.a.d. jusqu’à rencontrer les points durs et les résoudre. Exemple, pour valider sa forme il faut en appréhender le volume d’une part et d’autre part s’assurer de notre capacité à la réaliser. Alors direction le Fablab !

Chaque étape permettait de valider un peu plus que nous étions en mesure d’aller au bout et permettait d’obtenir un consensus en interne pour y consacrer du temps.

Adil programmant la carte Arduino

3. S’appuyer sur les succès collectifs passés

Bien sur un tel projet s’inscrit dans une dynamique d’entreprise. Chaque progrès nourrit un capital sur lequel nous nous appuyons pour aller plus loin. Nous avions déjà réussi plusieurs solutions dans le domaine logiciel et encore avant ça, édité un État de l’art qui fait référence. L’adhésion à ce projet tenait aussi à la confiance qu’accorde chacun à l’équipe pour relever un nouveau défi.

4. Permettre à chacun d’y trouver son compte

Avec ses 40 collaborateurs Lecko est une équipe à taille humaine. Christophe (mon associé) et moi, avons toujours essayé de dessiner les rôles autour des qualités de nos équipes. Dans le cas présent, l’idée de créer un produit motivait plusieurs collaborateurs. Et ce projet devenait un terrain d’expression nouveau complémentaire.

Ajouté à ça, j’ai la chance d’avoir des associés qui me font confiance pour inspirer une stratégie que nous mettons en œuvre ensemble.

Comment Lecko est passé du PowerPoint au FabLab ?
Cette série de billets raconte comment en 10 ans nous avons transformé notre approche du conseil par l’innovation en continue. Lecko apporte des leviers pour accélérer la transformation digitale des grandes organisations. Notre but est d’aider les femmes et les hommes, acteurs de la transformation, à réussir. Nous voulons agir à grande échelle et de manière économique. Il y a quelques années, nous intervenions de manière classique en assistance à maîtrise d’ouvrage ; aujourd’hui nous proposons une plateforme de services en ligne pour soutenir une action de conseil à plus forte valeur ajoutée. La progression de notre offre s’accompagne par une croissance maîtrisée (supérieure à 20% par an les 3 dernières années) et une reconnaissance par de grandes entreprises. Comment sommes-nous passés en quelques années de la production de PowerPoint à la fabrication d’un objet connecté ? Ce dernier produit illustre ce que nous vivons chez Lecko. Aujourd’hui Totim’ existe et prend place progressivement chez nos clients. Sans capitaux externes, nous avons expérimenté, fait pas mal d’erreurs et trouvé notre voie. A travers ces billets, je voulais partager notre expérience.

No pain, no gain.

Chaque entreprise a ses spécificités, son propre ADN. Mais le gène commun qui unit les porteurs du changement (en particulier dans les entreprises dites “traditionnelles”) se retrouve dans la difficulté à faire bouger les lignes, à mettre en mouvement l’organisation. Souvent, les gardiens du temple veillent minutieusement à faire respecter l’ordre établi et ne laissent pas facilement les agitateurs d’idées venir perturber les processus et routines ancestrales (théorème du singe).

Ancrer de nouvelles pratiques managériales et collaboratives dans le quotidien, créer le climat de confiance nécessaire au changement : tout cela peut prendre beaucoup de temps. On ne voit pas toujours immédiatement les effets de ce travail de longue haleine et qui pourtant peut être très gratifiant pour les porteurs du changement qui arrivent à impulser de nouvelles dynamiques collaboratives.

Depuis quelques mois, une certaine frustration trouve un écho important dans plusieurs articles qui fleurissent sur la Toile pour dresser un bilan sombre de la transformation interne des entreprises. Petit florilège sur Le Point, Forbes, Le Figaro, L’Express, La Tribune, ou encore BFM Business.

Les auteurs de ces articles s’appuient assez largement sur les mêmes sources pour asseoir leur constat :

• L’étude IGS-RH publiée fin 2017 et intitulée “En mode collaboratif ou collaboratif à la mode”.
• Et une citation tirée d’une étude du Gartner datée de 2013 et qui annonce un taux d’échec de 90% de ces projets.

ll faut bien l’avouer, les entreprises peuvent parfois être déçues par l’écart entre les promesses initiales et le résultat court-terme observé. Nous vivons pourtant une époque effervescente en matière d’innovation, donc a priori propice au changement. Époque dont l’une des spécificités est la croissance rapide du nombre de licornes, celles-là mêmes qui nourrissent le fantasme où tout le monde serait un disrupteur en puissance, capable de dynamiter n’importe quel marché. D’où — parfois — une certaine déception quand on se regarde dans le miroir car, en réalité, n’est pas disrupteur qui veut ! Toutes les incantations du monde n’y changeront rien.

On peut aussi se poser la question de savoir si on utilise le bon thermomètre pour prendre la température du supposé malade :

• Le choix des indicateurs pris en compte pour affirmer de façon définitive qu’un projet est un échec (ou une réussite) est important, pour bien mesurer le niveau d’adoption et d’engagement des collaborateurs
• La récurrente confusion entre modernisation des outils numériques et réelle transformation (de la culture, des usages, …) est également une source de désenchantement au moment de faire le bilan.

L’innovation ne se décrète pas

De la même manière que la collaboration n’est pas si naturelle que cela en entreprise, l’innovation, elle, ne se décrète pas. Est-ce que la mise en place d’un Lab ou d’un Incubateur garantit réellement de booster les innovations ? Pas si sûr… D’après l’étude “The Innovation Game” publiée en 2015 par Capgemini Consulting, environ 80 à 90% des centres d’innovation échouent et finissent par être un gaspillage massif de ressources.

En réalité, les meilleures idées fleurissent souvent là où on ne les attend pas, en dehors de tout processus ou cadre formel. L’innovation appelle la transgression. Les incantations, quant à elles, nourrissent la déception.

Mais ces centres d’innovation ont au moins le mérite d’impulser un état d’esprit qui fait basculer l’entreprise de l’ère du “il est interdit d’échouer” à l’ère du “il est interdit de ne pas essayer”. Ils jouent le rôle de catalyseur et contribuent activement à ce travail d’acculturation indispensable.

D’ailleurs, nul besoin d’attendre l’idée révolutionnaire qui ne viendra peut-être jamais… La stratégie des petits pas a cela de rassurant. Car un des enjeux de la transformation interne est aussi de déceler ces petites “pépites” ou bonnes pratiques déjà mises en oeuvre. Ces initiatives passées sous le radar de l’organisation et qui ont été mises en place localement (dans une filiale à l’autre bout du monde, dans une usine, au sein d’une équipe lambda…). Idées qui, si elles étaient répliquées à plus large échelle dans l’entreprise, permettraient déjà à elles seules de dégager un retour sur investissement (économies d’échelles au niveau des Achats, amélioration de processus de fabrication dans des usines, économies de maintenance sur des machines, …).

L’autre véritable challenge pour nos entreprises traditionnelles nées bien avant la notion de “start-up” ? Permettre aux agitateurs d’idées de transgresser l’ordre établi en portant des initiatives qui sortent du cadre, et qui pourtant feront peut-être l’innovation disruptive de demain. Les gardiens du temple au sein de feu l’empire Kodak pourraient en témoigner… Et ils sont loin d’être les seuls à peupler le cimetière des rendez-vous manqués.

(English version available on LinkedIn)

De l’art de se cacher derrière le choix d’une offre technologique pour éviter de se poser les questions qui fâchent vraiment

Il est primordial de ne pas confondre modernisation de l’offre technologique interne et transformation digitale interne. Car c’est bien le projet de transformation d’entreprise qui impulse une dynamique durable de changement, et pas l’outil informatique. J’enfonce une porte ouverte me diront certains. Encore une tarte à la crème me diront d’autres. Et pourtant, combien de projets voyons-nous encore se cacher derrière de vaines incantations de changement pour, au final, se réduire à la seule et récurrente question existentielle : “Bon, on part sur Office 365 ou sur G Suite ? Et on ne pourrait pas rajouter Workplace ou Slack ?”.

Le risque de mettre la charrue avant les bœufs, dans le cas présent, c’est qu’au lieu de se réinventer, c’est tout le contraire qui se produit en transposant à l’identique, dans l’univers numérique, l’organisation existante et les silos qui vont avec. Et ainsi maintenir l’ordre établi en étouffant les prises d’initiatives, lesquelles ne seront alors que d’éphémères feux de paille vite étouffés sous le poids de la culture d’entreprise et de sa “tradition managériale” pyramidale (peur de s’exposer et du jugement des autres, peur de la sanction, etc.). Un statu quo qui arrangera finalement un certain nombre de vos collègues — les “gardiens du temple” — qui ne sont pas particulièrement pressés de voir les choses évoluer.

Créer un climat de confiance propice à la prise d’initiatives (indice : il ne suffit pas de mettre à disposition de vos collaborateurs un babyfoot et une console de jeux…)

Pour créer un environnement propice à l’engagement durable des collaborateurs, il est indispensable de construire les fondations qui permettront à la fois :

• de faciliter la coopération interne : en stimulant l’inspiration nécessaire à l’innovation, en développant une culture de l’entraide sans avoir peur d’être dépossédé de son expertise et de sa zone d’influence.
• et de répondre aux attentes de reconnaissance de chacun

Ces fondations s’appuient en grande partie sur la capacité de l’entreprise à transformer ses managers en leaders. Leaders qui inspirent confiance et qui montrent l’exemple :

• en accompagnant les besoins croissants d’autonomie des membres de leurs équipes
• en portant un regard bienveillant sur les initiatives lancées et portées par leurs collaborateurs.

Sans ce cadre de confiance, point de salut pour la transformation tant espérée, peu importe qu’elle soit soutenue par l’offre collaborative de Microsoft, de Google ou d’un autre éditeur.

(Re)donner du sens pour (re)donner vie à la transformation

Nous avons tous en commun ce jargon fleuri de la transformation digitale (largement utilisé dans le présent article…). Chacun a sa petite liste d’expressions prêtes à l’emploi mais dont on finit par perdre le sens à force de les conceptualiser sans réellement les mettre en œuvre : l’agilité, l’intelligence collective, la disruption, la transversalité, … Bref, des mots qui peuvent vite devenir autant de tartes à la crème et qui permettent à tout un chacun de pratiquer facilement l’art du bullshit et de briller en soirée.

Un projet de transformation digitale, c’est d’abord redonner du sens à ces mots pour repenser concrètement l’organisation et les modes de management. C’est remettre des valeurs essentielles au cœur de la réflexion.

Expérimenter pour se confronter à la réalité du terrain (agir, mesurer, ajuster)

Définir une stratégie digitale, c’est bien. La mettre en oeuvre, c’est encore mieux. Parce qu’il ne suffit pas d’intellectualiser la transformation pour lui donner du sens, il est important de l’expérimenter sur le terrain. Cela permet d’identifier rapidement les limites des modèles auxquels on a pensé en amont.

Un exemple classique de belle promesse “sur le papier” qui se casse souvent les dents sur la dure réalité du terrain : lancer une bouteille à la mer sur le réseau social de l’entreprise ! La plupart du temps, je vais attendre désespérément que quelqu’un réponde à mon appel au secours. Attendre encore. Jusqu’à finir par être déçu de ces promesses non tenues. On m’avait pourtant assuré que j’allais pouvoir trouver facilement des experts qui m’aideraient en cas de difficultés. La fameuse force du réseau, l’intelligence collective ! Mais plouf, ma bouteille a sombré dans ce vaste océan d’informations. Car sans avoir bâti en amont cette culture collective de la coopération et sans m’être construit patiemment une identité numérique personnelle, il m’est difficile de toucher de nouveaux cercles, raison pour laquelle ma bouteille à la mer reste sans réponse. Or c’est un préalable indispensable. Sans cette culture, pas de confiance. Sans confiance, pas de solidarité. Retour à la case départ pour solliciter mes cercles habituels (via email, téléphone, machine à café, …).

Se donner le temps d’accompagner la transformation pour en récolter les fruits

Le choix d’une offre technologique peut être rapide, notamment grâce à la tendance forte du marché vers des offres 100% cloud et leurs services clés en main.

La transformation, quant à elle, prend du temps et ne s’opère pas en un claquement de doigts, évidemment. Ancrer de nouvelles habitudes dans le quotidien, cela requiert de la patience. Pour gagner du temps, certains seront prêts à transgresser l’ordre établi faute de consensus rapide (pour les plus téméraires). Aussi, pour accompagner cette dynamique de transformation, on passe souvent par la mise en place de parcours d’accompagnement de proximité à destination des managers, pour les faire grandir petit à petit, afin qu’ils deviennent les leaders de demain (learning expedition, reverse mentoring, digital academy, reward program, …). Idem pour les porteurs d’initiatives, pour faire des collaborateurs qui le souhaitent des intrapreneurs enthousiastes, épanouis et reconnus par leurs pairs. Bref, des collaborateurs engagés durablement.

(English version available on LinkedIn)

Il est primordial de ne pas confondre modernisation de l’offre technologique interne et transformation digitale interne. Car c’est bien le projet de transformation d’entreprise qui impulse une dynamique durable de changement, et pas l’outil informatique. J’enfonce une porte ouverte me diront certains. Encore une tarte à la crème me diront d’autres. Et pourtant, combien de projets voyons-nous encore se cacher derrière de vaines incantations de changement pour, au final, se réduire à la seule et récurrente question existentielle : “Bon, on part sur Office 365 ou sur G Suite ? Et on ne pourrait pas rajouter Workplace ou Slack ?”

Le risque de mettre la charrue avant les bœufs, dans le cas présent, c’est qu’au lieu de se réinventer, c’est tout le contraire qui se produit en transposant à l’identique, dans l’univers numérique, l’organisation existante et les silos qui vont avec. Et ainsi maintenir l’ordre établi en étouffant les prises d’initiatives, lesquelles ne seront alors que d’éphémères feux de paille vite étouffés sous le poids de la culture d’entreprise et de sa “tradition managériale” pyramidale (peur de s’exposer et du jugement des autres, peur de la sanction, etc.). Un statu quo qui arrangera finalement un certain nombre de vos collègues – les “gardiens du temple” – qui ne sont pas particulièrement pressés de voir les choses évoluer.

Créer un climat de confiance propice à la prise d’initiatives (indice : il ne suffit pas de mettre à disposition de vos collaborateurs un babyfoot et une console de jeux…) 

Pour créer un environnement propice à l’engagement durable des collaborateurs, il est indispensable de construire les fondations qui permettront à la fois :

• de faciliter la coopération interne : en stimulant l’inspiration nécessaire à l’innovation, en développant une culture de l’entraide sans avoir peur d’être dépossédé de son expertise et de sa zone d’influence.
• et de répondre aux attentes de reconnaissance de chacun

Ces fondations s’appuient en grande partie sur la capacité de l’entreprise à transformer ses managers en leaders. Leaders qui inspirent confiance et qui montrent l’exemple :

• en accompagnant les besoins croissants d’autonomie des membres de leurs équipes
• en portant un regard bienveillant sur les initiatives lancées et portées par leurs collaborateurs.

Sans ce cadre de confiance, point de salut pour la transformation tant espérée, peu importe qu’elle soit soutenue par l’offre collaborative de Microsoft, de Google ou d’un autre éditeur.

(Re)donner du sens pour (re)donner vie à la transformation

Nous avons tous en commun ce jargon fleuri de la transformation digitale (largement utilisé dans le présent article…). Chacun a sa petite liste d’expressions prêtes à l’emploi mais dont on finit par perdre le sens à force de les conceptualiser sans réellement les mettre en œuvre : l’agilité, l’intelligence collective, la disruption, la transversalité, … Bref, des mots qui peuvent vite devenir autant de tartes à la crème et qui permettent à tout un chacun de pratiquer facilement l’art du bullshit et de briller en soirée.

Un projet de transformation digitale, c’est d’abord redonner du sens à ces mots pour repenser concrètement l’organisation et les modes de management. C’est remettre des valeurs essentielles au cœur de la réflexion.

Expérimenter pour se confronter à la réalité du terrain (agir, mesurer, ajuster) 

Définir une stratégie digitale, c’est bien. La mettre en oeuvre, c’est encore mieux. Parce qu’il ne suffit pas d’intellectualiser la transformation pour lui donner du sens, il est important de l’expérimenter sur le terrain. Cela permet d’identifier rapidement les limites des modèles auxquels on a pensé en amont.

Un exemple classique de belle promesse “sur le papier” qui se casse souvent les dents sur la dure réalité du terrain : lancer une bouteille à la mer sur le réseau social de l’entreprise ! La plupart du temps, je vais attendre désespérément que quelqu’un réponde à mon appel au secours. Attendre encore. Jusqu’à finir par être déçu de ces promesses non tenues. On m’avait pourtant assuré que j’allais pouvoir trouver facilement des experts qui m’aideraient en cas de difficultés. La fameuse force du réseau, l’intelligence collective ! Mais plouf, ma bouteille a sombré dans ce vaste océan d’informations. Car sans avoir bâti en amont cette culture collective de la coopération et sans m’être construit patiemment une identité numérique personnelle, il m’est difficile de toucher de nouveaux cercles, raison pour laquelle ma bouteille à la mer reste sans réponse. Or c’est un préalable indispensable. Sans cette culture, pas de confiance. Sans confiance, pas de solidarité. Retour à la case départ pour solliciter mes cercles habituels (via email, téléphone, machine à café, …).

Se donner le temps d’accompagner la transformation pour en récolter les fruits

Le choix d’une offre technologique peut être rapide, notamment grâce à la tendance forte du marché vers des offres 100% cloud et leurs services clés en main.

La transformation, quant à elle, prend du temps et ne s’opère pas en un claquement de doigts, évidemment. Ancrer de nouvelles habitudes dans le quotidien, cela requiert de la patience. Pour gagner du temps, certains seront prêts à transgresser l’ordre établi faute de consensus rapide (pour les plus téméraires). Aussi, pour accompagner cette dynamique de transformation, on passe souvent par la mise en place de parcours d’accompagnement de proximité à destination des managers, pour les faire grandir petit à petit, afin qu’ils deviennent les leaders de demain (learning expedition, reverse mentoring, digital academy, reward program, …). Idem pour les porteurs d’initiatives, pour faire des collaborateurs qui le souhaitent des intrapreneurs enthousiastes, épanouis et reconnus par leurs pairs. Bref, des collaborateurs engagés durablement.

Nous tenterons de creuser ces thématiques dans de prochains articles. N’hésitez pas à commenter celui-ci pour enrichir cette réflexion !

Le rachat de Jive solde une vision globale et monolithique de la transformation des organisations. Pour la majorité des entreprises la stratégie de transformation ne passe plus d’abord par un décloisonnement et ensuite une pénétration de la collaboration dans les processus. Aujourd’hui le marché privilégie des solutions moins « transformantes » comme O365 (Microsoft), Google Suite et Workplace (Facebook). Les grandes entreprises ont besoin de temps pour digérer et appréhender la culture collaborative avant de se transformer en profondeur. Elles ont décidé que le point de départ de cette transformation était la productivité des équipes.

La vision de Jive était de construire LA plateforme collaborative et sociale permettant de soutenir la transformation. Mais peu d’entreprises ont réussi à développer ces usages disruptifs à large échelle. Cette transformation opère (nous le mesurons cf L’état de l’art des Réseaux sociaux d’entreprise – tome 9 : http://referentiel.lecko.fr/rset9/) mais localement au sein de l’entreprise. Indépendamment de Jive, les entreprises qui choisissent les produits concurrents se sont résignées (quoiqu’elles en disent) à un cloisonnement applicatif inhérent aux produits. Une réalité étonnante, mais de grands éditeurs comme Chatter (Salesforce) ou Yammer (Microsoft O365) ne savent pas fédérer des instances de filiales et être à la hauteur de la complexité structurelle de leurs grands clients. Ce cloisonnement recrée de nouveaux silos et freine la mise en réseau de l’organisation. L’entreprise ne réussit pas à surmonter des dizaines d’années de management hiérarchique.

Le choix de Jive d’aller ses dernières années vers l’intranet social était déjà la traduction de ce constat. Cela les a conduit à ramener la collaboration à un sujet de communication interne 2.0 et a atténué leur ambition de “socialiser” les processus. En 2015, la sortie des applications Chime et Circle marquait le virage vers les usages de productivité, mais l’éditeur les a abandonné quelques mois après les avoir lancé. Il n’a pas donné d’explication, mais cela ressemblait à un recentrage stratégique.

La technologie est très loin de suffire à transformer. Jive reste un produit haut de gamme (lire l’analyse de la solution http://referentiel.lecko.fr/jive-n/) pour des entreprises ambitieuses, qui se donnent les moyens d’impulser le changement des pratiques internes et l’émergence d’un “travailler autrement”. Mais ce marché se réduit au fil que l’offre de productivité à bas coût se démocratise, et devient un segment trop étroit pour nourrir les ambitions du leader historique du social-Software.

Les rêves de transformation se traduisent trop souvent par des modernisations de l’environnement de travail. Comme les mêmes causes produisent les mêmes effets, l’absence de stimulation du changement entraîne aussi une adoption locale, non généralisée, des usages de productivité. Ceux qui ont freinée les ambitions de Jive, Google et Microsoft, ne sont pas tirés d’affaire.