Les RSE eux permettent à chacun de s’exprimer mais ne hiérarchisent pas l’information conduisant d’autant plus dans cette phase d’apprentissage à une perte de repères.

En revanche, l’association des deux révèle un réel potentiel de management de l’information à la hauteur des enjeux de l’ère numérique. L’intranet, lui, organise, s’inscrit dans un cycle long, fournit un référentiel, constitue le lieu d’expression de l’institution. Le RSE va à l’inverse, présenter un flux vivant car agrégeant les réactions de tous ses pairs. L’intranet et le RSE sont des sources mutuels l’un de l’autre : information de référence à faire circuler et curation des échanges qui comptent. Le RSE apporte l’agilité quand l’intranet fournit les repères.

Le couplage de l’Intranet et du Réseau social d’entreprise soulève de nombreuses questions : Comment les entreprises ajustent leur mode management de l’information ? Quelles réponses fonctionnelles et techniques apportent l’offre du marché ?

Nous vous donnons RDV au Forum Lecko le 18 mars à 9h45 pour une discussion ouverte avec les experts du domaine. Durant 2 jours, le Forum Lecko s’attache à confronter les expertises afin de faire émerger un état des l’art de la thématique “Comment le social augmente le management de l’information”.

Grâce à la participation des experts de Bluekiwi, Inspheris, Jamespot, Jalios, Kayoo, Knowledge Plaza, Microsoft et Talkspirit vous pourrez nourrir votre réflexion d’une pluralité de points de vue et retours d’expérience. Découvrez le programme des prises de parole sur http://forum.lecko.fr/documation/

Ces 6 premiers tomes retracent l’évolution des usages en entreprises, de l’offre et de l’état de l’art (vu par Lecko). Certains éléments fluctuent chaque année, d’autres s’enrichissent.

Une offre en constante progression face à une compétition âpre entre les éditeurs 

L’offre, elle, évolue chaque année. La grande majorité des acteurs du software a pris le virage du social (Cisco, Ibm, Microsoft, SAP, pour citer les mastodontes). Ces usages disruptifs ont permis à des nouveaux entrants d’émerger (Yammer racheté ensuite par Microsoft, Jive aujourd’hui leader, et en France Bluekiwi, Jamespot, Knowledge Plaza, Seemy). Ces offres créent une rupture avec les marchés traditionnels de la collaboration, gestion de contenus, km dont ils prennent le relais sur plusieurs aspects :

• Un partage d’informations nouveau, porté par des flux et canalisé par des relations entre personnes.
• Une création de valeur reposant sur la circulation transversale de l’information dans des organisations en silos et la mise en réseau des acteurs d’un processus.
• Un mode de distribution Saas réduisant considérablement les délais de mises en place et modifiant la manière de s’équiper en technologie dans l’entreprise.

Ils s’inscrivent cependant dans la continuité de mouvements profonds bien antérieurs :

• L’émergence de la culture collaborative avec la recherche de synergies au détriment du contrôle et la promesse de rendre mobilisable l’intelligence collective.
• L’appréhension d’un nouvel environnement numérique créant opportunités et menaces pour les entreprises entraînant la recherche de solutions pour s’adapter vite et être performant durablement dans ce contexte.
• L’entreprise “étendue” ouvrant le SI aux partenaires de l’entreprise et un accès continu depuis n’importe quel lieu avec terminal connecté.

Nous avions montré l’année dernière l’évolution fonctionnelle des offres en 5 ans : leur couverture a doublé sur cette période. Les solutions s’améliorent indéniablement par de multiples petits détails imperceptibles. Par exemple, aujourd’hui on ne perd plus son travail lorsqu’on édite un texte en ligne, une sauvegarde automatique continue en tache fond nous préserve des aléas de la connexion. La maturité des utilisateurs a elle aussi beaucoup progressé par petites avancées discrètes. Je n’entends plus de clients me parler de “modération” ou s’arc-bouter contre les photos de profils.

Nous parlons de “potentiel social”, c’est à dire de la capacité des solutions à faciliter le développement des pratiques conversationnelles et relationnelles. Les solutions sont le support de cette évolution. Les matrices des potentiels sociaux offrent ainsi une lecture du marché.

Comment penser offrir les meilleures chances à son entreprise d’adopter des modes d’organisation plus collaboratifs si le SI ne gagne pas en agilité ?

C’est le paradoxe ou la grande faiblesse de ce marché, l’agilité n’est que superficielle avec l’évolution continue des offres de services Saas. Les solutions sont peu configurables, aucunement interopérables entre elles. Le constat établi en 2012 est globalement toujours d’actualité. Le 29 janvier (http://lecko-rse-tome7.eventbrite.fr) nous parlerons de l’application réalisée par le centre de recherche de GDF Suez pour décloisonner plusieurs de leurs RSE.

Vers la professionnalisation des équipes digitales

Si en 2009, le RSE était confié à un stagiaire, en 2014 des équipes digitales se sont constituées. Une prise en considération par les entreprises et un apprentissage sur le tas permet aujourd’hui de voir l’émergence d’une professionnalisation du développement des initiatives collaboratives. Les grands changements :

• L’intégration devient secondaire et les projets se concentrent sur le développement d’usages
• Des pilotes, un essaimage par opposition à un CDC mûrement réfléchi et arbitré et un déploiement orchestré.
• Des méthodes de conduite de changement nouvelles
• Des indicateurs et une mesure de la valeur différente

Nous avions passé en revue dans l’édition 6, les démarches pour développer les usages, cas d’usages types, stratégie de déploiement et présenter le rôle crucial des porteurs d’initiatives.

A travers la démarche de Benchmark initiée en 2013, Lecko avait caractérisé l’évolution de l’adoption des nouveaux usages sociaux et collaboratifs.

Cette année nous avons poursuivi nos travaux de Benchmark dans l’optique d’identifier les meilleurs pratiques d’accompagnement en interrogeant plus d’une cinquantaine de community managers et en comparant leurs résultats avec Lecko Analytics.

La mise en réseau des acteurs permet de rendre l’entreprise plus apte à s’adapter. Les savoirs se transmettent mieux, l’apprentissage est continu au fil des expériences initiées, l’entraide et la valorisation des réussites sont démultipliées, les managers de demain sont promus par leur aptitude à entraîner les autres. La transformation digitale n’est pas la numérisation des activités mais les changements de tout ordre (culturel, organisationnel, business modèle, offre, métiers, etc) provoqués et rendus possibles par le digital. Aujourd’hui, les porteurs de ces changements sont les travailleurs en soute quand le marketing digital récolte la lumière. Quelle entreprise pourra réussir en laissant mourir les équipes finançant aujourd’hui l’avenir avec les activités historiques et en créant “à côté” l’entreprise de demain ? Se transformer, consiste bien à muter, donc à réintégrer dans l’entreprise les innovations prometteuses. Les Chief Digital Officer vont devoir allier stimulation de l’innovation disruptive et changement culturel interne.

Rendez-vous le 29 janvier pour la sortie du tome 7 de l’étude de Lecko.

A l’heure de l’avènement du cloud, beaucoup d’entreprises restent indécises face au choix on demand ou on premise pour leur plateforme Sharepoint. Alors que Sharepoint on premise est historiquement ancré dans les entreprises, Sharepoint on demand ou plus communément appelé online a vu le jour beaucoup plus récemment. Avec le rachat de Yammer en 2012, Microsoft à la volonté de prendre le virage du 100% cloud. Des nouvelles offres voient le jour et laissent perplexes certaines compagnies. Entre cloud, on premise et hybrid, que choisir ? Les offres présentent des différences fonctionnelles, techniques et économiques qu’il convient d’étudier pour choisir pertinemment selon ses besoins. Nous nous sommes penchés sur la question.

Des architectures Cloud/Serveur différentes 

Côté on premise, on a une architecture traditionnelle. Des outils interopérables, Sharepoint y compris, sont installés sur serveur et mis sur le réseau de l’entreprise. Les services suivants sont disponibles : Sharepoint Server, OneDrive for Business et Lync Server. La messagerie mail Outlook est comprise dans la suite bureautique traditionnelle Office.

Côté on demand ou online, on retrouve les mêmes outils piliers ainsi que Exchange, l’évolution d’Outlook dans le cloud. La différence principale de l’on demand est l’ajout d’une surcouche sociale alimentée avec Yammer ou SharePoint et d’un socle cloud Office 365. Idéalement, la surcouche sociale permet d’accéder aux fonctionnalités transversales d’un réseau social d’entreprise notamment avec Yammer. Du moins, c’est l’objectif de Microsoft. SharePoint 2013 a été développé initialement pour servir de réseau social d’entreprise au sein d’Office 365. Mais Microsoft fait actuellement évoluer sa plateforme pour qu’à terme cette couche sociale soit gérée uniquement par Yammer. Un minimum d’intégration avec Office 365 est dès à présent disponible. A terme l’expérience sera complète avec par exemple des flux Yammer directement disponibles au travers des documents. Le caractère social de SharePoint est voué à disparaître au profit de Yammer. SharePoint restera néanmoins l’usine à site telle que l’on la connaît.

Au-delà du “full cloud” ou du “full serveur”, une troisième option est disponible. Aujourd’hui, début 2014, il est toujours possible de choisir sa plateforme de réseau social d’entreprise sur Office 365 : Yammer ou SharePoint. Cette possibilité de choisir entre les deux produits est uniquement proposée par Microsoft dans le cadre du service Office 365 (c’est à dire en cloud) car Yammer n’est disponible que sur du cloud. Sur l’offre on premise, on accède seulement à SharePoint 2013 avec néanmoins la possibilité de connecter un SharePoint 2013 on premise avec un Yammer online. On appel cette dernière option l’Hybride disponible via le Service Pack 1 Microsoft. Elle a l’avantage d’être une excellente façon de réaliser la transition tout en bénéficiant des avantages du cloud et du serveur.

Choisir sur un plan fonctionnel, technique et de sécurisation

Fonctionnellement il existe très peu de différences entre les offres complètes online et on premise. La seule différence réside dans la mise à disposition de fonctionnalités de reportings et de tableaux de bord uniquement disponibles en on premise. Pour le reste, les différences sont davantage d’ordre économique et technique.

Sur le plan technique, le cloud offre moins de possibilités de personnalisation de la plateforme que le on premise. Dans le cas où l’on souhaiterait personnaliser la plateforme au travers de développements spécifiques, il est préférable de partir sur un hébergement on premise. Le cloud interdit pas mal de développements, y compris pour la charte graphique où par exemple le ruban Office 365 est difficilement modifiable. En plus des difficultés d’implémentation des packages spécifiques, se pose la question de la pérennité. Le modèle cloud ne permet pas aux équipes de planifier les montées de version et de sécuriser en parallèle les développements existants. Une montée de version peut très bien du jour au lendemain avoir des impacts sur les développements spécifiques. Ainsi, si on opte pour un modèle cloud, il faudra veiller à ce que les développements soient bien circoncis au sein d’applications. Ils ne doivent pas “dénaturer” la plateforme. Développements mis à part, le cloud a tout de même l’avantage de proposer des mises à niveaux fréquentes permettant d’entretenir une plateforme à la pointe dans le temps.

Niveau sécurité, le on premise est nativement plus sure que le on demand de par son détachement avec internet. Il sera plus facile de construire une politique de sécurité autour d’une plateforme sur serveur que dans le cloud où celle-ci dépendra de Microsoft.

Des plans économiques nativement différents

Sur le plan économique, le pricing diffère beaucoup entre le on demand où l’on peut directement estimer un coût pour son entreprise et le on premise où il faudra passer par des devis négociables. Souvent, les entreprises clientes Microsoft peuvent bénéficier de réductions en renouvelant leur package on premise, un net avantage pour Microsoft qui part avec une longueur d’avance sur ses concurrents aux vues de son implantation actuel sur le marché des suites bureautiques.

L’évidence lexicale de l’intranet 2.0
Même si cela dépend de nombreux facteurs propres à chaque organisation, la fréquence de refonte d’un intranet dans le secteur public est de l’ordre des 6 – 8 ans. Dans certains cas il s’agit de rajouter de la collaboration à l’intranet classique : espaces fermés à des groupes de personnes, commentaires ouverts, etc. Mais la place laissée aux agents en tant qu’émetteur est trop réduite pour appeler ça un “réseau social”, il s’agit alors d’un “intranet nouvelle génération” ou “intranet 2.0”. Or lorsque l’organisation souhaite aller plus loin dans sa transformation numérique, on ne peut plus employer ce terme. Car comme le disait notre PDG en 2011, “si la logique lexicale est évidente, sa concrétisation n’en est pas une”. Pourquoi ? Car les logiques d’usages entre un intranet et un réseau social ne sont pas les mêmes : tant sur l’organisation de l’information, la mise en avant des membres, que sur les flux d’informations (Cf. article d’Arnaud Rayrole). On ne peut donc se résoudre à employer les termes d’ “intranet nouvelle génération” ou “intranet 2.0” pour des intentions d’usages aussi différentes.

Pour aller plus loin : Changer de sémantique pour réussir son réseau social d’entreprise

L’objectif de Jump est de drainer l’innovation disséminée dans l’entreprise. Chaque collaborateur peut classiquement y déposer ses idées. La particularité réside dans la manière dont les freins sont abaissés et les incitations à faire fructifier ses idées. Jérôme Dubois martèle ainsi dans l’entreprise que “Jump est la meilleure chose qui puisse arriver à une idée”.

La plateforme est accessible à tous les collaborateurs CIB. A la première connexion, ils déclarent leurs compétences et leurs centres d’intérêt, ce qui permettra par la suite au système de sélectionner pour chaque idée déposée 50 experts. Un collaborateur est en moyenne sélectionné une fois tous les deux mois. Les experts sélectionnés ont 10 jours pour challenger la proposition et discuter avec le porteur. C’est ce dernier qui décide de poursuivre ou non. Ce fonctionnement atténue la frustration et permet au porteur, dans le pire des cas, d’entendre les arguments de ses pairs et enterrer lui même son idée.
Les experts acquièrent des points en fonction de leur participation. Ces points aujourd’hui sont transformés en J$ (Jump dollar) à investir sur les idées, une manière pour l’expert de témoigner de son adhésion.
Autre particularité notable, le pseudonymat est la norme. A l’inscription, innovateurs et experts choisissent un pseudonyme et, afficher son identité réelle n’est qu’une option. Jérôme Dubois explique le choix de l’anonymat dans le contexte de Jump par plusieurs avantages :

• Il oblige les experts à argumenter leurs remarques (ils ne peuvent pas s’appuyer sur leur réputation).
• Il favorise les discussions critiques qui permettent de challenger et renforcer les projets d’innovation
• Grâce à l’absence de risque et d’enjeu personnel, les commentaires sont nombreux, sincères, sans concession et mieux acceptés par les innovateurs.

C’est également une manière d’abaisser le niveau de risque pour les innovateurs qui s’exposent au regard de leurs collègues sans maîtriser la manière dont sera reçu leur idée.

Le contexte de la création de Jump a contribué à fédérer les équipes autour du challenge. L’équipe de Jérôme Dubois s’occupait de l’informatique de Fortis dont les applications ont été remplacées par celles de BNP Paribas. L’entité devait se remettre en cause et trouver d’autres moyens de créer de la valeur, de se différencier au sein d’un groupe disposant à foison de compétences similaires. Les situations de crise sont génératrices d’innovation de rupture pour ceux qui savent en tirer partie.
Jérôme Dubois a du adopter une démarche agile et, par itérations successives, construire et ajuster sa plateforme pour coller à son scénario d’usage. Une démarche de Quick wins qui devrait permettre la poursuite du développement de Jump.

Ce retour d’expérience est intéressant à plusieurs titres :

1. Le choix de l’anonymat. Doit-on remettre en cause ce principe pilier du 2.0 ? Je ne pense pas :
Tout d’abord, il y a une identité, même si elle distincte de l’identité réelle, le lien existe et l’anonymat n’est que de façade. Ensuite ce choix judicieux dans ce contexte devient un frein si on s’en écarte.

2. Une grande réussite dans le Design du processus de l’innovation : une structure permettant d’assurer une création de valeur et un fonctionnement reposant sur l’engagement des collaborateurs libres de participer à un projet dont la valeur collective est partagée par tous. Des bénéfices individuels directs pour ceux qui s’investissent et une prime à la réussite.

3. Une forte implication du porteur de projet qui a du fédérer une équipe pour concrétiser la plateforme, puis canaliser le bouillonnement d’idées au sein de l’entreprise.

L’outil ne contribue qu’à une partie des réussites métiers, une partie mesurée puisqu’il n’est qu’un catalyseur. L’entreprise doit le voir comme tel. Avec ou sans le RSE, des collaborations existent dans l’entreprise. Mettre en relation 2 personnes n’a pas de coût unitaire de référence pour qu’on puisse évaluer une diminution de l’effort nécessaire grâce au RSE. En revanche, on sait que lorsque les gens se connaissent, ils échangent plus ; pas besoin de le démontrer. On sait également qu’échanger avec l’expert apporte plus que lire ses publications. Il n’y a pas besoin d’intégrer le RSE au contexte métier pour se convaincre de l’intérêt de développer la mise en réseau de l’organisation. La question n’est pas tant de valoriser le capital créé en mettant en réseau les gens par un alignement sur les objectifs métiers, que de comment accélérer cette mise en réseau. Le RSE est un catalyseur de valeur y compris en dehors du processus. L’outil seul n’est pas suffisant, mais le déployer dans un contexte métier dans l’idée que cela soit générateur de bénéfices directs suffisamment motivants pour entraîner de l’adhésion spontanément n’est pas non plus réaliste.

La réalité des entreprises rend impossible de repenser intégralement une organisation métier avant de basculer vers ce fonctionnement cible. Le doute et la résistance au changement à tous les niveaux l’empêche, d’autant plus que cette solution organisationnelle doit être portée pleinement par une masse suffisante de collaborateurs.
D’abord, la conception de ces nouvelles organisations nécessite un apprentissage qui ne peut se faire que par la pratique. D’ou la volonté instinctive des entreprises de commencer par manipuler ces applications sociales pour les comprendre et mieux les appréhender. C’est légitime et une réalité constatée.
Ensuite, la capacité de mobilisation des organisations en réseau (qu’elles soient autour du processus ou a vocation transversale) tient a l’existence de ce réseau de personnes. Un capital qu’il faut constituer sur plusieurs mois. L’entreprise doit donc trouver d’autres leviers pour s’initier.
Difficile donc de créer ce contexte cible favorable dans lesquels les bénéfices métiers seraient présents pour constituer un motif d’adhésion suffisant. Dans un premier temps, les entreprises ne sont pas en mesure d’aligner leurs communautés avec leurs objectifs métiers. Le déploiement d’un RSE doit et peut se faire dans ce contexte. Un compromis acceptable d’autant plus que des objectifs d’accroissement de l’efficacité collaborative ou de valorisation des expertises sont suffisants pour constituer une cause commune.

Mobiliser l’organisation déjà en réseau autour des besoins du processus ne constitue pas une difficulté en soi. L’enjeu réside dans la transition vers la mise en réseau des acteurs. Si les entreprises se contentent de déployer sans accompagner c’est aussi parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre pour initier les dynamiques de changement. Les porteurs de ces démarches ressentent l’inconfort de la situation durant laquelle les convictions sont les principaux points d’appuis. Les précurseurs ont démarré sans pression en dehors du feu des projecteurs. Aujourd’hui c’est l’inverse. Les entreprises affichent des démarches ambitieuses. Force est de constater que ce sponsoring ne suffit pas : elles sont pour la plupart dans cette phase de turbulence. Les réussites métiers qu’elles auraient espérées flagrantes ne sont pas encore au RDV et elles doivent se résoudre à rechercher des premières réussites plus modestes. L’impatience de voir des résultats et l’envie de garder le contrôle jouent parfois au détriment du projet. Les changements de comportements sont le fruit de porteurs de changement enthousiastes, et ce ne sont pas forcement ceux qu’on désigne. Ensuite, trop d’attente, détourne l’attention de l’entreprise des micro-réussites traduisant l’évolution recherchée.

La phase de transition doit privilégier la création de liens à celle de contenus. Les discussions et les lieux qui les rassemblent, à savoir les communautés, sont des moyens pour maximiser les opportunités de mise en relation. La connaissance et la compréhension de l’autre n’est pas un acquis inné des organisations, y compris des petites équipes. Pour cette raison l’action d’accompagnement doit être au départ principalement extra-plateforme. Tout comme l’entreprise a décloisonné ses espaces de travail, créé des lieux de convivialité dans ses locaux, elle doit familiariser ses collaborateurs à l’expression sur les espaces publics, amener chacun a exposer un peu de soi et pour cela travailler sur les leviers favorisant la confiance. Chaque organisation est de ce point de vu dans une situation différente. Une confiance suffisante pré-existe sur certains périmètres ; parfois c’est au sein d’équipes, parfois de sites, parfois de métiers. Ces terrains sont propices. Trop souvent on cherche à résoudre des difficultés de collaboration liées à des situations tendues, par des outils. Échanger ou s’entraider est plus spontanée au sein de ces espaces de confiance. En premier lieu, et a minima, il faut éviter l’expression de la défiance vis-à-vis de cette nouvelle sociabilité ou a l’égard des primo-adoptants et garder une certaine bienveillance face aux maladresses inhérentes à l’apprentissage. Quelque soit le bénéfice cible et quelque soit le contexte, le changement ne s’opère pas spontanément. Imposer n’étant pas le bon registre, l’entreprise doit s’appuyer sur des porteurs de changement qui encourageront la remise en question. Ces derniers éclaireront les autres, ils seront de véritables leaders de pratiques, voir des enchanteurs capable de transmettre une vision et convaincre. Ces derniers ne pourront pas garantir de bénéfices directs et immédiats à leurs collègues, car ils n’existent pas spontanément et n’émergeront qu’une fois une masse critique d’utilisateurs se sera engagée. La démarche de changement n’a de sens que si elle est collective. Pour réussir, l’entreprise doit s’associer les services de ces ouvriers du changement, savoir les identifier, les recruter et les aider à agir. Le secret de la réussite d’un RSE est là. Viendra ensuite le temps d’aligner ce capital social créé avec les stratégies métiers.

Lire aussi :

• Le CP du Gartner Gartner Says the Vast Majority of Social Collaboration Initiatives Fail Due to Lack of Purpose : http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115
• L’article de Yann Gourvennec : RSE : pourquoi la collaboration en entreprise échoue et 11 critères de succès : http://visionary.wordpress.com/2013/04/10/rse-pourquoi-la-collaboration-en-entreprise-echoue-et-11-criteres-de-succes/

Il y a 2 ans, chez Lecko nous étions les premiers à nous inquiéter de l’écart naissant entre l’affichage des projets 2.0 et leur réalité. Nous avions titré l’édition 2010 de l’étude “Une disparité propice à une bulle de la valeur 2.0“. Il était alors possible que, déçus de la faible valeur apportée par des comportements 1.0 sur une plateforme 2.0, certains reviendraient en arrière. Mais il n’en est rien.

Les entreprises s’orientent massivement vers les réseaux sociaux mais y prennent pieds avec leur culture, leurs habitudes. Si les précurseurs, eux, recherchaient des outils répondant à de nouvelles approches de collaboration, les suivants ont choisi d’y aller plus progressivement. Les entreprises se familiarisent ainsi avec les fils d’activités, les statuts, les profils. Localement, elles adoptent d’autres modèles et font progresser leur courbe d’expérience. Changer, franchir des paliers, nécessite d’associer la pratique à la réflexion.

Dans l’entreprise, le terme 2.0 regroupe donc des usages très différents. Vu de loin, peu importe, après tout il s’agit d’un début de transformation d’un processus qui prendra plusieurs années. Pour ceux qui observent de plus près, praticiens, consultants, éditeurs ou journalistes, il est important de faire la part des choses pour analyser les situations. Nous avons dans ce sens bâti un modèle composé de 3 stades d’évolution couvrant ce spectre d’utilisation des plateformes sociales : espace de diffusion, communauté et réseau. Pour chacun de ces stades, et suivant différents domaines d’application, l’étude présente la progressivité de la valeur créée et les évolutions inhérentes à appréhender.

Si dans certaines entreprises le processus de transformation est enclenché, dans d’autres cela cache des compromis mous (une plateforme permettant d’afficher une mise en actions, mais aucune mobilisation managériale). Difficile de voir la réalité des progrès réalisés dans les entreprises. Seule l’analyse des comportements effectifs permet d’en faire un diagnostic. L’analytics a de beaux jours devant lui. Lecko avec ses travaux dans ce domaine et sa solution RSE analytics est pionnier dans ce domaine.

Néanmoins, à vouloir y aller progressivement, les organisations risquent de ne pas créer la dynamique de changement suffisante pour faire évoluer les choses. J’ai tendance à penser que l’essentiel est de mettre en mouvement l’entreprise, ensuite le rythme est secondaire face au respect des collaborateurs à qui on demande d’évoluer dans des contextes pas toujours favorables.

L’étude sera présentée lors d’un évènement dédié le 31 janvier prochain. Nous y exposerons les dernières évolutions du marché et les orientations engagées. Pré-inscriptions ouvertes : http://fr.amiando.com/Lecko_04.html

Lire aussi : Entreprise 2.0 – A la recherche des leaders de pratiques

L‘émoi des éditeurs français est compréhensible, comme toujours face à une distorsion insidieuse du marché.

On peut mettre en perspective le choix du Cigref avec l’élan actuel du “produire français” mais je préfère le rapprocher de la vente de bluekiwi en avril dernier. C’est un signe de plus que les éditeurs français ont beaucoup de mal, d’une part, à lever des fonds, d’autre part, à obtenir la confiance des grands comptes pour des orientations technologiques à l’échelle de l’entreprise. Mais les deux difficultés tirent leur origine de cette idée que les produits conçus en Californie sont meilleurs. Une situation flagrante, par exemple en 2009 et 2010, lorsqu’a plusieurs reprises des grandes entreprises choisissent Sharepoint contre blueKiwi pour bâtir leur réseau social d’entreprise, parfois après avoir fait des expérimentations réussies avec l’éditeur français. Une base irrationnelle qui laisse place ensuite à des éléments qui vont devenir réellement discriminants.

Aujourd’hui l’écart le plus important entre les éditeurs RSE français et américains se trouve dans leur bilan, pas dans leur couverture fonctionnelle. De gros investissements (donc des dettes), de gros chiffres d’affaires, de grosses pertes. Abondamment financées depuis 5 ans, difficile de savoir si elles ont atteint leur point mort. Prenons l’exemple de Yammer (57M$ puis 80M$ en mars 2012) pour se faire racheter 1,2 milliards de dollars par Microsoft. Jive, fin 2011 réalise un CA de 75m$, n’a pas atteint son équilibre, après avoir levé 16,9M$ en 2008, 46,2 en 2010 (http://www.collaboratif-info.fr/actualite/jive-se-prepare-a-une-perilleuse-entree-en-bourse). Jamais profitable en 5 ans nous rappelle Collaboratif-info, avec une perte cumulée de 85M$ à mi-2011. Jive réussi son entrée en bourse mi-décembre 2011 et lève 161,3 m$ supplémentaires. Ces derniers tentent aujourd’hui de transformer un succès dans leur financement en succès populaire, pour escompter un jour un succès commercial.

Les éditeurs français sont, eux, à l’écart du cercle vertueux de la confiance, celle dans la réussite de leur entreprise qui induit celle d’investisseurs, qui conforte les clients qui elle-même est déterminante pour le succès. Or les investisseurs s’assurent de pouvoir sortir avec une plus value, donc de trouver quelqu’un d’autre qui aura confiance dans le succès de l’entreprise. Et la finance a inventé des mécanismes permettant de valoriser une entreprise avant même qu’elle n’ait rencontré le succès commercial. Aucun éditeur du Social Software n’est économiquement viable sauf certains français. Allez-savoir.

Conséquence n°1 : Un dumping économique à peine masqué

Face à ce défi technologique, l’état fait sa part de travail, en soutenant l’innovation avec le CIR et JEI. C’est face au défi commercial que nos éditeurs ne sont pas soutenus. Les grandes entreprises peuvent apporter bien plus qu’un peu de chiffre d’affaire : elles sont un terrain de co-innovation qui apporte maturité et crédibilité à l’éditeur pour affronter ces compétiteurs étrangers. Mais ces entreprises se laissent séduire par les promotions de ces éditeurs américains engagés dans leur phase de conquête visant à capter avant tout des parts de marché : -50%, -75% sur leurs prix publics ne leur font pas peur si le compte est intéressant. Gorgés de capitaux risques, ils peuvent tenir, prendre des positions et attendre que les usages se développent et que leurs solutions s’enracinent chez leurs clients. Ils tablent ensuite sur la paresse des clients à affronter une migration et l’absence de concurrents, tous étouffés par leur stratégie d’occupation. Les grandes entreprises achètent aujourd’hui des solutions vendues à pertes, le réveil n’en sera que plus dur demain. Le savent-elles ?

Conséquence n°2 : Une faible capacité d’investissement pénalisant leur avenir

A cette bataille économique déjà perdue, s’ajoute la conséquence de l’écart de capacité de financement. Les éditeurs financés par du capital risque peuvent non seulement couvrir leurs couts d’exploitation et de commercialisation, mais également investir dans leur technologie plus rapidement que les start-ups en autofinancement. En cela, les éditeurs américains vont également prendre de vitesse les éditeurs français.

Conséquence n°3 : L’absence de levier fourni par des écosystèmes puissants

L’articulation avec les autres applications du SI et les partenariats technologiques seront clefs demain. Ces briques RSE isolées n’ont pas vocation à rester seules, au contraire. (cf. étude sur l’urbanisation du SI Social). Certes les grands éditeurs concernés proposent des Open API, ces API utilisables librement. Dans les faits, il est nécessaire d’être accompagné et donc d’avoir l’approbation et même l’appui de l’éditeur pour que cela fonctionne. Autant dire que pour les petits éditeurs français, cela nécessite un double effort et compromis. Il est par exemple difficile d’intégrer l’écosystème de Microsoft sans l’intégrer à 100% ou de discuter depuis Paris avec les équipes de développeurs de tous les leaders du marché basés en Californie. Leur poids économique et leur proximité leur offrent plus de capacité à fournir un écosystème qui sera demain très discriminant dans l’univers du Saas (On demand, plug & play et dans lequel on tarde à faire de l’intégration).

Le marché du Social Software n’est pas un marché de masse, comme celui de la bureautique ou de la messagerie. Le social business est, on ne cesse de le dire, très imbriqué dans les processus de l’entreprise. Il y aura la même diversité de logiciels dans le marché du Social Software qu’il n’y en a aujourd’hui dans celui du Software. Mais aujourd’hui, les éditeurs leaders sur le marché poussent l’idée qu’il n’y a qu’un seul RSE dans l’entreprise ; une manière de conserver leur position dominante. Les petits éditeurs ont tout intérêt (ainsi que les entreprises) à porter un modèle alternatif, permettant l’interopérabilité. Les éditeurs français doivent sortir de ce jeu dans lequel l’industrie du logiciel les broie.

Certains éditeurs français peuvent devenir des valeurs sures

Les difficultés d’accès à des financements ne les enterrent pas pour autant. Les éditeurs français doivent valoriser d’autres formes d’entrepreneuriats en mesure de renouer avec un autre cercle vertueux de la confiance et revendiquer leur indépendance face à des fonds financiers qui influent sur les stratégies et finissent par faire de l’ingérence. Bien sûr elles doivent être innovantes dans leur offre : une prise de risque plus aisée lorsqu’on est sur un marché de niche, faute de pouvoir attaquer aujourd’hui un marché de masse. Elles peuvent se positionner sur des besoins métiers spécifiques ou répondre aux particularités culturelles des entreprises françaises. Pourquoi les acteurs français ne s’attèleraient pas à fournir des briques articulables entre elles permettant de bâtir le SI social et proposer ainsi un schéma d’architecture alternatif dans lequel ils pourront durablement exister ? et ce, dans l’intérêt des entreprises.

Mais avant tout, elles doivent être plus en phase avec les préceptes portés par leurs produits support de l’Entreprise 2.0. Leurs écosystèmes sont trop pauvres aujourd’hui, et c’est tout juste s’ils s’organisent pour évangéliser leur marché. Pourtant, ils ont peu de chance d’arriver à se développer, seuls. Auront-ils la capacité à développer des synergies de coopétition entre eux pour créer plus de valeur et d’accepter de la partager ?

Aujourd’hui pour partager des documents, tâches, environ 53% des collaborateurs utilisent le mail à cet effet. Si le mail est moins utilisé en 2010, c’est surtout au profit du chat pour 60% des employés, d’outils de gestion de contenu ou d’outil de conférence en ligne pour 1/3 d’entre eux. Quand on voit que Google + bien sûr intègre gmail mais aussi des outils de chat, de conférence en ligne, on se dit que si ce n’est pas encore l’outil parfait de RSE fasse à des éditeurs professionnels, au niveau des usages, il accompagne les collaborateurs dans leur démarche à minima de communication et permet une ouverture vers de la collaboration.

Quand une entreprise possède un RSE, il sert fréquement au partage de contenu (64%), messagerie instantanée (59%), on peut voir d’ailleurs à ce sujet que certains éditeurs de RSE ont ajouté cette fonctionnalité dernièrement. Faire des recherches pour 52% et consulter le tableau de bord statistiques dans la même proportion; je pense que le tableau statistique doit inclure le “wall”. Quoiqu’il en soit la encore Google + répond à ces usages ayant même ajouté dernièrement les fonctions “Echo” pour mieux comprendre la diffusion de ces publications et en plus parlant “plus d’actu” sur les publications les plus populaires. Pour le mur rien de nouveau, cela était déjà présent sur la première version de G+, le “wall” étant une fonction de base d’un RSE. Là encore G+ épouse les usages des utilisateurs en entreprise et va plus loin.

Par contre il est suprenant de voir que l’annuaire enrichie (pilier du RSE), n’est fréquement utilisé que pour 44% des entreprises interrogées. D’ailleurs quand on parle de recherche d’expertise, l’annuaire de l’entreprise est deux fois plus utilisé (et encore pas trop souvent) que celui du RSE. La notion de réseau doit encore faire son chemin.

Pour les collaborateurs, ces outils servent avant tout à coordonner/gérer un projet (82%). C’est un peu floue, cela peut aller du mail à du gantt ou aux outils métiers. Mais sinon :

• Créer un contenu à plusieurs 63%
• Se réunir à distance 57%
• Echanger des idées 54%
• Obtenir une information rapidement 46%

Là encore sur la création de contenu à plusieurs, les RSE sont un peu en retrait, par rapport à Google +, et la réunion à distance est aussi moins efficace que Google + qui a mis en place tout un ecosystème de communication (notamment de la videoconférence).

Par rapport à ces outils collaboratifs, les attentes sont avant tout sur l’ergonomie et la facilité (61%), l’accès en situation de nomadisme (42%) et de nombreuses fonctionnalités. Je ne reviens pas sur ce dernier point, les fonctionnalités n’étant pas décrites et cela allant souvent à l’opposé de l’ergonomie et de la facilité. Concernant le nomadisme, de plus en plus de solution ont/vont avoir un application iphone/ipad/android/BB comme c’est déjà le cas pour G+. Concernant l’ergonomie, il y a encore du boulot chez Google +, notamment pour les “Apps”. C’est loin d’être gagné, même si on sent que Google se penche sur la question, la mise à plat de l’ensemble des fonctionnalités de son ecosystème au regard de G+, comme Reader dernièrement, est aussi l’occasion d’harmoniser l’ergonomie des différentes parties.

Au final, on peut voir que Google + se fond bien avec les usages collaboratifs développés par les utilisateurs dans les entreprises. Cela en fait-il le principal concurrent des RSE ? Quand on discute avec des clients, beaucoup confondent communication, collaboration et mise en réseau. Il est vrai que Google + surfe sur ces 3 piliers, même si sur les fonctionnalités “pures” RSE il y a encore du boulot, notamment sur la gestion des communautés. Mais quand on voit à quelle vitesse il évolue, il est possible que G+ rattrapent rapidement ce retard. Mais pour le moment, c’est beaucoup plus un outil de communication, développant un vrai potentiel collaboratif lorgnant vers les RSE.

Mais au-delà des fonctionnalités, c’est surtout une question d’image et de confiance qui pour le moment va faire défaut à G+ dans les entreprises. Comment sur une plateforme qui souhaite adresser un public corporate, je peux proposer des jeux, comme sur Facebook, dans le même temps. Cela brouille le message. Sur la confiance, je ne suis pas sûr que beaucoup d’entreprises acceptent de voir l’ensemble de leurs données chez Google. Même si le rapport au Cloud ou SaaS évolue, Google souffre encore d’un déficit d’image sur ce terrain, notamment sur la confidentialité vis à vis des Etats-Unis.

En tout cas je suis impatient de voir la suite, on est encore en beta, et pour moi rien n’est joué. Sans parler d’acteurs comme Cisco qui eux aussi permettent une véritable intégration de leur écosystème de communication, maintenant complété par leur solution RSE Quad. Si Google + n’est pas encore un “danger” pour les éditeurs de RSE, il va en tout cas faire réfléchir à leur fonctionnalité et leur place dans la communication interne.

A suivre…

Comme on n’est jamais mieux servi que par soi-même, je vous rappelle notre « célèbre » matrice des potentiels sociaux qui d’après certains est en train de faire d’USEO un « arbitre des solutions de RSE sur le marché français ». C’est peut-être un peu exagéré, maintenant cela démontre que nos analyses sont plutôt pertinentes (même si tout le monde n’est pas d’accord sur tout, mais c’est le jeu) et gagnent en visibilité de par leur sérieux. Surtout que nous mettons en avant les acteurs, notamment français dont les solutions sont de qualités, tandis que nos homologues analystes américains se focalisent principalement sur les solutions anglo-saxonne (même si Bluekiwi et Xwiki ont réussi à intégrer le cadran du Gartner, en espérant que d’autres les rejoindront). Essayons alors d’élargir notre cercle d’influence vers au moins l’Europe.

Puisque je viens de parler du Gartner, eux aussi pour cette rentrée ont mis à jours leur cadran magique. Comme d’habitude, pour les 3 dernières années consécutives, ont retrouve IBM, Microsoft et Jive dans les leaders. A l’exception de Jive qui est une pure player, on a l’impression que la prime revient au gros éditeurs surtout pour leur force commercial, leur implantation dans les DSI et leur intégration dans le SI existant comme le mail avec Lotus ou Outlook. Ce qui ne remet pas en question les qualités de ces différentes plateformes, mais cela laisse tout de même songeur. Surtout quand on voit les usages possibles et fonctionnalités entre IBM et Microsoft qui ne sont pas les mêmes. Peut-être qu’un coup d’œil vers la partie visionnaire ne serait pas du luxe pour les entreprises, surtout qu’on peut facilement confondre leaders et meilleures solutions, ce qui n’est pas le cas. Il n’y a pas de meilleure solution, il y a celle qui correspond à vos besoins et vos contraintes.

J’arrive enfin à la principale raison de cet article, la sortie de l’analyse de Forrester (d’où le titre de l’article, puisque chez eux, point de cadran mais une vague) pour le troisième trimestre 2011. Pour ma part c’est la première fois que je voyais cette étude de Forrester.

Forrester commence par mettre en avant les raisons qui poussent une DSI à investir dans une solution de réseau social d’entreprise. Tout d’abord, pour des questions de gestion des connaissances (KM), la mise en réseau des collaborateurs qui travaillent de plus en plus dans un contexte de nomadisme et télétravail et enfin la pression des nouvelles générations (la fameuse génération Y) qui souhaitent un environnement SI qui correspondent au monde dans lequel on vit et non pas un SI antédiluvien.

Principale différence qui saute aux yeux, c’est que Forrester se limite à neuf solutions, beaucoup moins que le Gartner ou que pour notre matrice des potentiels sociaux. Le choix de ne pas inclure un Yammer ou un Salesforce repose sur des critères précis (62) divisé en trois grandes familles :

• L’offre et ses points forts avec ses fonctionnalités, la gestion des langues, le système de reporting, la partie administration…
• La stratégie de développement sur le marché et si l’éditeur a les moyens de ses ambitions
• Sa présence sur le marché en fonction de ses partenariats, clients, sa santé financière, son nombre de collaborateurs…

Voici un tableau récapitulatif des résultats

Cette analyse aboutie à la vague de Forrester :

On peut voir que Jive, IBM, Telligent et NewsGator sont ceux qui tirent le mieux leur épingle du jeu, considéré comme étant leader. Il faut noter que Newsgator apparaît sur ce schéma comme une solution indépendante alors qu’elle ne peut fonctionner sans Microsoft Sharepoint (d’où son absence du cadran Gartner). Sinon, même si la matrice USEO repose non pas sur la notion de leader mais sur cette de potentiel social, on retrouve bien ces mêmes solutions comme ayant un potentiel social important qui les regroupe. Cependant en effet, USEO ne tient pas compte de la taille, l’ancienneté, les références, l’intégration au SI ou la solidité de l’éditeur (c’est notre travail de consultants sur le terrain qui répond à ces questions de nos clients).

Question qui peut-être légitime pour un grand groupe quand il souhaite déployer un RSE au niveau corporate au delà des fonctionnalités qu’il souhaite voir intégré. Et en effet, dans ce cas il est difficile de mettre sur le même plan un IBM et par exemple un Seemy dont le potentiel social est bien évalué sur la matrice USEO.