L’expérience met en exergue aujourd’hui une tendance comportementale de l’entreprise face au changement : elle se focalise sur l’objectif final, sur le point B. Cette aptitude à positionner l’activité de son organisation sur la finalité est très souvent moteur dans le processus complexe de création de valeur.

L’approche du Change Management vient briser cette pensée commune. Se transformer, changer ses pratiques, implique de se connaître, d’évaluer ses atouts comme ses faiblesses, afin de mieux visualiser le chemin à parcourir.

Réaliser l’ascension du Mont Blanc en partant de Chamonix, Strasbourg ou encore Limoges ne nécessite pas le même budget ni le même matériel, ni la même durée, ni la même organisation.

Mener à bien un projet de transformation digitale c’est un peu gravir sa montagne, il faut passer du temps à préparer son sac pour éviter de se retrouver en short à 4000 mètres.

Positionner son point de départ, son point A, est paradoxalement plus difficile que son point d’arrivée. Etre capable de réaliser une introspection réelle n’est pas chose aisée, en particulier pour les instances dirigeantes très souvent tournées vers le résultat, et éloignées du quotidien de la production. Le point A doit refléter ce que l’on est et pas ce que l’on croit ou souhaite être.

Cette action constitue pourtant le commencement du chemin. Le manque de méthodologies et d’outils peut la rendre quelque peu déroutante.

Je vous propose donc quelques éléments pour axer la réflexion amont d’un projet de transformation digitale interne.

• Votre contexte structurel :

Le contexte organisationnel est il favorable au changement ?
Quels sont les enjeux stratégiques auxquels ma structure est confrontée ?
Ont-ils un impact sur l’adoption de nouvelles pratiques de travail liée à la digitalisation ?

• Votre contexte culturel :

Ma culture d’entreprise permet elle aux collaborateurs de s’exprimer ?
Les valeurs de mon entreprise sont elles réelles ou dictées ? Ont-elles évoluées au fil des ans?

• Votre contexte managérial :

Existe-t-il une identité et une posture managériale dans mon entreprise ?
Mes managers ont ils un rôle de support auprès de leurs équipes ?

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C’est qu’on lui demande beaucoup de choses au Manager : tout en étant le garant de la productivité et des résultats de ses équipes, souvent contraint de faire plus avec moins, sous la pression constante des délais, on lui demande aussi d’être un leader inspirant et bienveillant, un “intrapreneur” qui sait déléguer et valoriser les initiatives, celui/celle qui impulse de nouvelles pratiques de travail collaboratives pour plus de transparence et d’agilité. Pour certains, ces exigences peuvent paraître comme des injonctions contradictoires et c’est la schizophrénie qui les attend au tournant.

En tout cas, cela peut donner la migraine. Alors, en fonction du diagnostic, le Manager se verra prescrire de la Transformation sur ordonnance, à plus ou moins forte dose : leadership, agilité et disruption lui seront alors délivrés par intraveineuse ou bien sous forme de comprimés 1000mg à prendre avant chaque réunion pour un effet optimal. Mais attention aux effets secondaires car comme dit la publicité, “les antibiotiques, c’est pas automatique”. A la longue, les Managers peuvent développer une résistance au changement de plus en plus tenace. Encore plus quand ils sont désignés “volontaires” par leur hiérarchie pour s’impliquer dans le réseau de Champions et promouvoir la Transformation au sein de leur organisation.

Le résultat que l’on observe ? Des réseaux de Champions qui — souvent — n’en sont pas vraiment, car constitués en partie de personnes qui ne se sont pas forgé de convictions fortes sur ces sujets. Alors pourquoi ne pas commencer par identifier les réels “early adopters”, celles et ceux qui sont susceptibles de vraiment démontrer dans des délais courts les bénéfices qu’apportent les nouveaux environnements de travail numériques.

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