Ces 6 premiers tomes retracent l’évolution des usages en entreprises, de l’offre et de l’état de l’art (vu par Lecko). Certains éléments fluctuent chaque année, d’autres s’enrichissent.

Une offre en constante progression face à une compétition âpre entre les éditeurs 

L’offre, elle, évolue chaque année. La grande majorité des acteurs du software a pris le virage du social (Cisco, Ibm, Microsoft, SAP, pour citer les mastodontes). Ces usages disruptifs ont permis à des nouveaux entrants d’émerger (Yammer racheté ensuite par Microsoft, Jive aujourd’hui leader, et en France Bluekiwi, Jamespot, Knowledge Plaza, Seemy). Ces offres créent une rupture avec les marchés traditionnels de la collaboration, gestion de contenus, km dont ils prennent le relais sur plusieurs aspects :

• Un partage d’informations nouveau, porté par des flux et canalisé par des relations entre personnes.
• Une création de valeur reposant sur la circulation transversale de l’information dans des organisations en silos et la mise en réseau des acteurs d’un processus.
• Un mode de distribution Saas réduisant considérablement les délais de mises en place et modifiant la manière de s’équiper en technologie dans l’entreprise.

Ils s’inscrivent cependant dans la continuité de mouvements profonds bien antérieurs :

• L’émergence de la culture collaborative avec la recherche de synergies au détriment du contrôle et la promesse de rendre mobilisable l’intelligence collective.
• L’appréhension d’un nouvel environnement numérique créant opportunités et menaces pour les entreprises entraînant la recherche de solutions pour s’adapter vite et être performant durablement dans ce contexte.
• L’entreprise “étendue” ouvrant le SI aux partenaires de l’entreprise et un accès continu depuis n’importe quel lieu avec terminal connecté.

Nous avions montré l’année dernière l’évolution fonctionnelle des offres en 5 ans : leur couverture a doublé sur cette période. Les solutions s’améliorent indéniablement par de multiples petits détails imperceptibles. Par exemple, aujourd’hui on ne perd plus son travail lorsqu’on édite un texte en ligne, une sauvegarde automatique continue en tache fond nous préserve des aléas de la connexion. La maturité des utilisateurs a elle aussi beaucoup progressé par petites avancées discrètes. Je n’entends plus de clients me parler de “modération” ou s’arc-bouter contre les photos de profils.

Nous parlons de “potentiel social”, c’est à dire de la capacité des solutions à faciliter le développement des pratiques conversationnelles et relationnelles. Les solutions sont le support de cette évolution. Les matrices des potentiels sociaux offrent ainsi une lecture du marché.

Comment penser offrir les meilleures chances à son entreprise d’adopter des modes d’organisation plus collaboratifs si le SI ne gagne pas en agilité ?

C’est le paradoxe ou la grande faiblesse de ce marché, l’agilité n’est que superficielle avec l’évolution continue des offres de services Saas. Les solutions sont peu configurables, aucunement interopérables entre elles. Le constat établi en 2012 est globalement toujours d’actualité. Le 29 janvier (http://lecko-rse-tome7.eventbrite.fr) nous parlerons de l’application réalisée par le centre de recherche de GDF Suez pour décloisonner plusieurs de leurs RSE.

Vers la professionnalisation des équipes digitales

Si en 2009, le RSE était confié à un stagiaire, en 2014 des équipes digitales se sont constituées. Une prise en considération par les entreprises et un apprentissage sur le tas permet aujourd’hui de voir l’émergence d’une professionnalisation du développement des initiatives collaboratives. Les grands changements :

• L’intégration devient secondaire et les projets se concentrent sur le développement d’usages
• Des pilotes, un essaimage par opposition à un CDC mûrement réfléchi et arbitré et un déploiement orchestré.
• Des méthodes de conduite de changement nouvelles
• Des indicateurs et une mesure de la valeur différente

Nous avions passé en revue dans l’édition 6, les démarches pour développer les usages, cas d’usages types, stratégie de déploiement et présenter le rôle crucial des porteurs d’initiatives.

A travers la démarche de Benchmark initiée en 2013, Lecko avait caractérisé l’évolution de l’adoption des nouveaux usages sociaux et collaboratifs.

Cette année nous avons poursuivi nos travaux de Benchmark dans l’optique d’identifier les meilleurs pratiques d’accompagnement en interrogeant plus d’une cinquantaine de community managers et en comparant leurs résultats avec Lecko Analytics.

La mise en réseau des acteurs permet de rendre l’entreprise plus apte à s’adapter. Les savoirs se transmettent mieux, l’apprentissage est continu au fil des expériences initiées, l’entraide et la valorisation des réussites sont démultipliées, les managers de demain sont promus par leur aptitude à entraîner les autres. La transformation digitale n’est pas la numérisation des activités mais les changements de tout ordre (culturel, organisationnel, business modèle, offre, métiers, etc) provoqués et rendus possibles par le digital. Aujourd’hui, les porteurs de ces changements sont les travailleurs en soute quand le marketing digital récolte la lumière. Quelle entreprise pourra réussir en laissant mourir les équipes finançant aujourd’hui l’avenir avec les activités historiques et en créant “à côté” l’entreprise de demain ? Se transformer, consiste bien à muter, donc à réintégrer dans l’entreprise les innovations prometteuses. Les Chief Digital Officer vont devoir allier stimulation de l’innovation disruptive et changement culturel interne.

Rendez-vous le 29 janvier pour la sortie du tome 7 de l’étude de Lecko.

Le principe de la solution est simple : amener des challenges et de l’interactivité dans vos équipes commerciales et marketing pour booster leurs performances et réduire le turnover. Incenteev est aujourd’hui la seule solution à allier ces capacités avec un socle de réseau social permettant de créer des conversations et interactions.

Un concept qui ouvre les portes du marché

Il est assez fréquent de voir des challenges être organisés au sein des entreprises pour motiver les équipes commerciales et marketing : Un chèque cadeau Fnac pour le meilleur vendeur du mois par exemple. Cependant, ces challenges sont difficiles à animer dans la durée, prennent beaucoup de temps aux managers et coûtent cher. Incenteev propose dans son outil des fonctionnalités avancées de gestion des challenges pour y remédier. Les managers peuvent ainsi créer leurs challenges en quelques clics et les personnaliser (apparence, cycles de vie). Les commerciaux sont motivés avec un système de points et de récompenses.

On notera également l’usage “Quiz” qui permet un apprentissage et un partage des connaissances ludique autour de ces challenges. L’utilisateur paramètre son Quiz : Titre, description, choix multiples, et l’associe a un challenge existant avant de le proposer à ses collègues. Des points cadeaux sont attribués aux joueurs en fonction de leur score pour motiver à la participation.

Une interface classique qui fonctionne

L’outil, disponible en SaaS, présente une plate-forme épurée au profit de l’ergonomie. On y retrouve une interface proche de celle de Yammer ou encore de Facebook avec flux d’actualité au centre de l’écran, membres à gauche et informations transverses à droite.  La prise en main est immédiate et agréable, quelque soit le terminal utilisé.L’outil est disponible en responsive design sur tablette et propose une application dédiée pour smartphone qui vous permettra de relever les challenges où que vous soyez.

Un RSE métier mais pas généraliste

Doté également de fonctionnalités de RSE (communautés, espaces de partage de document, diffusion de médias, etc.) Incenteev devient petit à petit un vrai RSE métier, bien différencié des généralistes par sa mise en scène propre à animer des équipes marketing et commerciales.

L’ajout récent de groupes renforce l’aspect social autour des challenges et des Quiz. On bénéficie désormais d’un espace documentaire pour partager ses documents. De plus, les profils utilisateur proposent des onglets “palmarès”, “prix”, qui mettent en valeur l’implication des challengers. L’outil propose également une fonctionnalité d’abonnement qui permet de surveiller l’avancement de ses collègues. Ces fonctions améliorent l’expérience de l’utilisateur et l’orientent vers plus de challenge.

En conclusion, Incenteev se démarque de par sa simplicité et son accessibilité qui réconforteront votre DSI et de par son concept innovant qui améliorera votre force de vente !

Les services de communication publique sont des acteurs en perpétuelle évolution. Depuis l’arrivée du numérique, ces derniers ont dû faire face à de nouvelles contraintes et attentes. Ils ont dû se structurer pour en tirer le meilleur bénéfice et le plus souvent, faire évoluer leurs compétences pour être encore plus performants. Afin de mieux comprendre ces changements, une enquête à destination des directeurs et responsables de communication de collectivités locales ou d’organismes publics vient d’être lancée.

Cette enquête est une initiative conjointe du réseau Cap’Com et du cabinet Lecko pour une meilleure connaissance des impacts du numérique au sein des services de communication publique. Cap’Com fédère, anime et accompagne le réseau des 25 000 professionnels de la communication publique et territoriale depuis 25 ans. Lecko apporte quant à elle son expertise organisationelle, sa connaissance du numérique dans les institutions publiques, et sa vision de l’administration 2.0.

Lecko présentera les conclusions de cette enquête lors du Forum de la communication publique de La Rochelle, le 11 décembre prochain.

Nous vous invitons à relayer cette enquête auprès de tous les acteurs de la communication publique.

Lien vers l’enquête : https://fr.research.net/s/capcom_impact_numerique

Délais d’ouverture de l’enquête : du 1er au 25 octobre 2013

Crédit photo : CC-BY-ND 2.0 de jfingas

Il y a 2 ans, chez Lecko nous étions les premiers à nous inquiéter de l’écart naissant entre l’affichage des projets 2.0 et leur réalité. Nous avions titré l’édition 2010 de l’étude “Une disparité propice à une bulle de la valeur 2.0“. Il était alors possible que, déçus de la faible valeur apportée par des comportements 1.0 sur une plateforme 2.0, certains reviendraient en arrière. Mais il n’en est rien.

Les entreprises s’orientent massivement vers les réseaux sociaux mais y prennent pieds avec leur culture, leurs habitudes. Si les précurseurs, eux, recherchaient des outils répondant à de nouvelles approches de collaboration, les suivants ont choisi d’y aller plus progressivement. Les entreprises se familiarisent ainsi avec les fils d’activités, les statuts, les profils. Localement, elles adoptent d’autres modèles et font progresser leur courbe d’expérience. Changer, franchir des paliers, nécessite d’associer la pratique à la réflexion.

Dans l’entreprise, le terme 2.0 regroupe donc des usages très différents. Vu de loin, peu importe, après tout il s’agit d’un début de transformation d’un processus qui prendra plusieurs années. Pour ceux qui observent de plus près, praticiens, consultants, éditeurs ou journalistes, il est important de faire la part des choses pour analyser les situations. Nous avons dans ce sens bâti un modèle composé de 3 stades d’évolution couvrant ce spectre d’utilisation des plateformes sociales : espace de diffusion, communauté et réseau. Pour chacun de ces stades, et suivant différents domaines d’application, l’étude présente la progressivité de la valeur créée et les évolutions inhérentes à appréhender.

Si dans certaines entreprises le processus de transformation est enclenché, dans d’autres cela cache des compromis mous (une plateforme permettant d’afficher une mise en actions, mais aucune mobilisation managériale). Difficile de voir la réalité des progrès réalisés dans les entreprises. Seule l’analyse des comportements effectifs permet d’en faire un diagnostic. L’analytics a de beaux jours devant lui. Lecko avec ses travaux dans ce domaine et sa solution RSE analytics est pionnier dans ce domaine.

Néanmoins, à vouloir y aller progressivement, les organisations risquent de ne pas créer la dynamique de changement suffisante pour faire évoluer les choses. J’ai tendance à penser que l’essentiel est de mettre en mouvement l’entreprise, ensuite le rythme est secondaire face au respect des collaborateurs à qui on demande d’évoluer dans des contextes pas toujours favorables.

L’étude sera présentée lors d’un évènement dédié le 31 janvier prochain. Nous y exposerons les dernières évolutions du marché et les orientations engagées. Pré-inscriptions ouvertes : http://fr.amiando.com/Lecko_04.html

Lire aussi : Entreprise 2.0 – A la recherche des leaders de pratiques

L’action collective change d’orientation

Sur les plateformes sociales, l’individu est placé au 1er plan, devant les contenus. Plus qu’une question d’ergonomie, cela traduit un véritable changement de paradigme. Si chacun perçoit les nouvelles actions disponibles sur ces plateformes sociales, leur sens et leur valeur sont moins compris. Elles se caractérisent par des formes de contribution requérant de faibles efforts et générant peu d’exposition. En plaçant tout le monde sur un pied d’égalité, publier ne signifie plus “être lu”. Finalement chacun parle dans un entre-nous qui pour s’étoffer, nécessite une mise en réseau.

Cette situation peut laisser certains s’interroger sur l’utilité de prime abord de ces bavardages ; D’autant plus si on raisonne traditionnellement en comptabilisant l’information produite et sa diffusion. Ces micro-actions conversationnelles (noter, relayer, qualifier, commenter) vont chacune dans leur coin valoriser une même information et permettre de rapprocher les personnes. Cette facilité de contribution, ces formats plus courts, cette liberté d’expression liée à la responsabilité de chacun de s’exprimer sur son espace libère la parole et permet à l’informel de circuler. Certains y voit une information de qualité dégradée, d’autres un avis mettant en perspective les informations formelles ou problématiques rencontrées par l’entreprise.

Pour terminer, cette nouvelle forme d’actions collective aplatit la hiérarchie de prise de parole existante jusqu’à présent. Non seulement chacun a la parole, mais il n’y a désormais plus de différence entre celui qui initie une discussion et ses intervenants. Chacun est au même plan. Même les lecteurs, affichés aux cotés des articles lus, sont comme les contributeurs sous le feu des projecteurs. Lire c’est aussi informer les autres de ses centres d’intérêt. Un RSE ne transforme pas les collaborateurs en “écrivains” et il ne faut pas attendre une production d’information consistante ou formelle plus importante. En revanche, les micro-actions conversationnelles constituent des méta-données permettant de qualifier et trier la masse d’information de plus en plus importante à laquelle on accède. Développer l’usage de son RSE doit se faire dans cette approche.

La circulation de l’information fait émerger de nouvelles synergies

Face à la complexité des situations rencontrées, l’information seule ne suffit pas. Il est bien connu qu’il y a un écart entre “savoir” et “savoir-faire” rendant nécessaire de mobiliser les bonnes expertises. Une promesse ancienne mais qui se concrétise avec la mise en réseau et la multiplicité des micro activités sociales associées. Car ces dernières permettent d’extraire les centres d’intérêts de chacun et à expertise similaire, suggérer une mise en relation avec une personne socialement plus accessible. Au travers de recherches d’information, de lectures ou de discussions sur le RSE, chaque collaborateur découvre des personnes ou re-découvre des personnes connues, leur thématiques privilégiés, leurs relations avec d’autres collègues, etc. Cette meilleure connaissance des autres, que l’on croise pourtant régulièrement, favorise les rapprochements par affinité professionnelle. Si l’identification a lieu sur la plateforme, la prise de contact a bien souvent lieu par d’autres canaux. Ces réussites sont à mettre au profit de la mise en réseau des acteurs sur la plateforme.

L’organisation doit, pour cette raison, veiller à l’émergence de cette nouvelle sociabilité, accompagner les collaborateurs dans la création de leur identité numérique, leur propension à s’insérer ds les conversation ou à faire part de leur activité. Plutôt que s’interroger sur la part des utilisateurs qui produisent du contenu, l’entreprise doit suivre l’engagement de ses utilisateurs dans leur activité sociale.

Lecko présentera le 23 octobre sa dernière étude “Piloter sa transformation vers l’entreprise 2.0”.

* 1% de producteur, 9% de commentateurs, 90% de lecteurs.

Entre l’obligation légale de mise à disposition des données publiques existant depuis 1978, la demande des citoyens de plus de transparence et de participation à la vie publique et la portée de projets d’envergure venant de pays anglo-saxons, les incitations pour se lancer dans un projet d’Open Data sont nombreuses. Et de fait, chaque semaine de nouvelles collectivités communiquent sur la mise en place prochaine d’une plateforme Open Data. Elles sont confortées dans cette voie par plusieurs initiatives gouvernementales : création de la mission interministérielle Etalab fin 2011, lancement du site Data.gouv.fr en décembre 2011 et lancement de la communauté Dataconnexions visant à fédérer les tous les acteurs de l’Open Data en février 2012.

Lecko a étudié un échantillon représentatif des projets menés :

• en Europe (Barcelone, Londres) ;
  
• en Amérique du Nord (New York, San Francisco, Montréal) ;
  
• dans des collectivités territoriales françaises (Conseil Général de Saône et Loire, Montpellier, Communauté Urbaine de Bordeaux, Nantes et Nantes Métropole, Rennes Métropole et Paris).

L’analyse s’est basée sur : 

• 14 critères liés à la diffusion des données (simplicité d’accès à l’information, actualisation des données, ouverture à la participation,…)
• 7 critères liés à la gestion d’un écosystème (incitation à la création d’applications, accompagnement à la réutilisation des données,…), sans lequel tout projet d’open data resterait dans le domaine du confidentiel.

Cette analyse a fait ressortir 3 grandes typologies de projets : transparence, innovation et participation. Ces typologies permettent d’aider les collectivités dans le choix d’une orientation stratégique en lien avec leurs objectifs politiques et à l’identification des premiers jeux de données à libérer.  Au final l’étude montre que la mise en place de projets d’open data constitue un levier de modernisation du service public, une évolution de la relation entre l’administration et ses bénéficiaires et un ajustement du positionnement de l’acteur public. Ces questions touchent aussi bien la stratégie de la collectivité, que son organisation ou l’offre de services proposée aux citoyens et elles doivent par conséquent infuser les différents niveaux de l’organisation.

Retrouvez dans cette vidéo les grands enjeux traités par l’étude de LECKO :

Open Data, illustration de trois orientations stratégiques

]]> https://blog.lecko.fr/lecko-structure-son-activite-rd-autour-du-pad-pole-analyse-et-developpement/ Wed, 04 Jan 2012 18:31:02 +0000 http://blog.lecko.fr/?p=1331 Lecko renforce ses investissements en R&D pour répondre aux nouveaux défis de transformation auxquels sont confrontées les entreprises. L’émergence des nouveaux modes d’organisation en réseaux ouvre de nouvelles perspectives aux entreprises pour revoir leurs stratégies métiers. Face à ces problématiques inédites, les entreprises sont à la recherche d’expertise et de solutions méthodologiques nouvelles.

La transformation des organisations et le développement des usages s’opèrent sur le terrain et par la pratique. Les porteurs du changement se doivent aujourd’hui de trouver des solutions, convaincre, sensibiliser, fédérer, accompagner toutes les strates de l’entreprise. Lecko y répond par une offre de conseil rapprochant expertise et méthodologies outillées permettant de mettre en musique une démarche à grande échelle.

Le Pole Analyse et Développement (PAD) a pour première mission d’animer les travaux d’étude fournissant un matériau unique permettant d’éclairer sur l’état de l’art et d’aider à la prise de décision. Sa seconde mission est centrée sur le développement de méthodologies outillées.

 Guillaume Guérin prend la responsabilité du PAD.

 Julien Burlereaux, ingénieur informaticien, rejoint Lecko pour prendre en charge le développement des applications en ligne (SENA, RSE Analytics) associées aux méthodologies.

Après le Référentiel Lecko (http://referentiel.lecko.fr) et le Serious Game SENA (http://sena.lecko.fr), Lecko RSE Analytics (http://blog.lecko.fr/2011/11/rse-analytics-...) est la dernière innovation développée par Lecko au service de ses prestations de conseil.

Comme on n’est jamais mieux servi que par soi-même, je vous rappelle notre « célèbre » matrice des potentiels sociaux qui d’après certains est en train de faire d’USEO un « arbitre des solutions de RSE sur le marché français ». C’est peut-être un peu exagéré, maintenant cela démontre que nos analyses sont plutôt pertinentes (même si tout le monde n’est pas d’accord sur tout, mais c’est le jeu) et gagnent en visibilité de par leur sérieux. Surtout que nous mettons en avant les acteurs, notamment français dont les solutions sont de qualités, tandis que nos homologues analystes américains se focalisent principalement sur les solutions anglo-saxonne (même si Bluekiwi et Xwiki ont réussi à intégrer le cadran du Gartner, en espérant que d’autres les rejoindront). Essayons alors d’élargir notre cercle d’influence vers au moins l’Europe.

Puisque je viens de parler du Gartner, eux aussi pour cette rentrée ont mis à jours leur cadran magique. Comme d’habitude, pour les 3 dernières années consécutives, ont retrouve IBM, Microsoft et Jive dans les leaders. A l’exception de Jive qui est une pure player, on a l’impression que la prime revient au gros éditeurs surtout pour leur force commercial, leur implantation dans les DSI et leur intégration dans le SI existant comme le mail avec Lotus ou Outlook. Ce qui ne remet pas en question les qualités de ces différentes plateformes, mais cela laisse tout de même songeur. Surtout quand on voit les usages possibles et fonctionnalités entre IBM et Microsoft qui ne sont pas les mêmes. Peut-être qu’un coup d’œil vers la partie visionnaire ne serait pas du luxe pour les entreprises, surtout qu’on peut facilement confondre leaders et meilleures solutions, ce qui n’est pas le cas. Il n’y a pas de meilleure solution, il y a celle qui correspond à vos besoins et vos contraintes.

J’arrive enfin à la principale raison de cet article, la sortie de l’analyse de Forrester (d’où le titre de l’article, puisque chez eux, point de cadran mais une vague) pour le troisième trimestre 2011. Pour ma part c’est la première fois que je voyais cette étude de Forrester.

Forrester commence par mettre en avant les raisons qui poussent une DSI à investir dans une solution de réseau social d’entreprise. Tout d’abord, pour des questions de gestion des connaissances (KM), la mise en réseau des collaborateurs qui travaillent de plus en plus dans un contexte de nomadisme et télétravail et enfin la pression des nouvelles générations (la fameuse génération Y) qui souhaitent un environnement SI qui correspondent au monde dans lequel on vit et non pas un SI antédiluvien.

Principale différence qui saute aux yeux, c’est que Forrester se limite à neuf solutions, beaucoup moins que le Gartner ou que pour notre matrice des potentiels sociaux. Le choix de ne pas inclure un Yammer ou un Salesforce repose sur des critères précis (62) divisé en trois grandes familles :

• L’offre et ses points forts avec ses fonctionnalités, la gestion des langues, le système de reporting, la partie administration…
• La stratégie de développement sur le marché et si l’éditeur a les moyens de ses ambitions
• Sa présence sur le marché en fonction de ses partenariats, clients, sa santé financière, son nombre de collaborateurs…

Voici un tableau récapitulatif des résultats

Cette analyse aboutie à la vague de Forrester :

On peut voir que Jive, IBM, Telligent et NewsGator sont ceux qui tirent le mieux leur épingle du jeu, considéré comme étant leader. Il faut noter que Newsgator apparaît sur ce schéma comme une solution indépendante alors qu’elle ne peut fonctionner sans Microsoft Sharepoint (d’où son absence du cadran Gartner). Sinon, même si la matrice USEO repose non pas sur la notion de leader mais sur cette de potentiel social, on retrouve bien ces mêmes solutions comme ayant un potentiel social important qui les regroupe. Cependant en effet, USEO ne tient pas compte de la taille, l’ancienneté, les références, l’intégration au SI ou la solidité de l’éditeur (c’est notre travail de consultants sur le terrain qui répond à ces questions de nos clients).

Question qui peut-être légitime pour un grand groupe quand il souhaite déployer un RSE au niveau corporate au delà des fonctionnalités qu’il souhaite voir intégré. Et en effet, dans ce cas il est difficile de mettre sur le même plan un IBM et par exemple un Seemy dont le potentiel social est bien évalué sur la matrice USEO.

Également surpris et bluffé par l’ampleur des Tweets suscités. Génial, merci à tous ! Emilie Ogez a même réussi sans être présente à faire un CR très fidèle

Merci à tous pour l’attention et l’intérêt que vous portez à nos travaux. Nous restons à votre écoute sur la communauté pour échanger avec vous.
L’étude est à demander ici ou directement accessible pour ceux inscrit à la communauté

Le CXP est un cabinet d’analyse des progiciels au service des grandes entreprises. La confiance accordée par cet acteur historique est une reconnaissance supplémentaire de l’investissement réalisé par USEO depuis 4 ans dans la méthodologie DOTU et l’analyse des usages et solutions Web. Ce partenariat permet au CXP de profiter de l’expertise acquise par USEO qui profite en retour d’une visibilité accrue auprès de grands comptes.J’en profite pour remercier Thomas (Poinsot) notre responsable pôle Etude pour son investissement dans la réalisation et la coordination de ces travaux.

Cette étude est une nouvelle occasion de faire un point sur la tendance du développement des RSE dans l’entreprise. Si l’offre continue de s’enrichir et si les entreprises ont bien mesuré les enjeux à démarrer leur courbe d’expérience sur cette nouvelle ère de l’internet, nous dégageons actuellement 3 tendances :

1. L’innovation reste à la frontière de l’entreprise.

Si il y a un an les pure-players s’attaquaient au marché des solutions pour l’entreprise en entreprise (Intranet), la poussée des éditeurs traditionnels les conduit aujourd’hui à se positionner à la périphérie de l’entreprise.
Le marché a complètement intégré la mouvance de la “socialisation du SI” au point de survendre parfois les qualités “sociales” de leur produit. Alors qu’un écart fonctionnel significatif existe encore avec les solutions spécialisées, ces dernières ont du mal à faire face aux forces commerciales des acteurs historiques.
En même temps, la croissance continue des réseaux sociaux (Facebook, Twitter et Youtube en particulier) conduit les entreprises à s’y positionner et à rechercher des outils pour maitriser leurs conversations externes et enrichir leurs sites existants. Les éditeurs spécialisés développent aujourd’hui leur offre dans ce sens.

2. Des nouvelles gouvernances à mettre en place.

Les RSE renforcent la distinction entre projets informatiques métiers et projets TIC. Les organisations projets s’initiant par une évolution de processus à outiller ne sont résolument pas adaptées.
Les RSE sont à la fois une évolution externe que l’entreprise peut subir et une réponse à des modes d’organisation “en réseau” émergent de fait dans l’entreprise mais généralement peu encadrés et peu assistés. Ce n’est pas une brique qui complète le SI mais une couche qui s’y ajoute ; il est difficile de désigner un porteur légitime.
Les processus projets sont également mis à mal par l’impossibilité pour l’entreprise de définir un besoin mature sur ces sujets. La réalisation d’un CDC dans ce contexte conduit en général à mettre en place une boite à outils et à s’intéresser aux usages ensuite… ouille…
L’entreprise à besoin de se réorganiser autour de l’usage des TIC.

3. Des problématiques éthiques et de cohérence SI qui se profilent

La force des RSE tient à leur capacité à mettre en relation et à identifier les expertises sur la base de l’activité de chacun. Développer les usages conversationnels est un enjeu majeur car il permet de multiplier le nombre d’occurrences sur lequel va reposer l’analyse. Or, les fonctions “sociales” se développant sur chaque brique du SI avec des technologies différentes non communicantes ne permettent pas de consolider ces informations. Non seulement, chaque collaborateur possédera autant d’identités numériques que de briques “sociales”, mais les moteurs de suggestions auront une vue très parcellaire pouvant anéantir leur pertinence.
La captation d’autant d’information sur l’activité des collaborateurs et la transparence accrue posent des problèmes éthiques qu’il faudra traiter.