C’est un article en forme d’invitation que je vous propose ici.

Oui, vous avez fait preuve d’agilité, consciemment ou inconsciemment vous avez touché du doigt ce que signifie l’agilité managériale, vous avez donc tout intérêt à capitaliser sur cette expérience et consolider cette évolution. 

En 2020, vous avez tout simplement découvert comment gérer un déséquilibre forcé, un déséquilibre provoqué par les nouvelles conditions de vie nées des contraintes sanitaires, un déséquilibre touchant vos collaborateurs, votre organisation, votre activité… apprendre à gérer les déséquilibres, c’est devenir agile. 

Concrètement. 

Vous avez pris le temps d’échanger avec vos équipes, peut-être un peu plus qu’avant, vous avez mis en perspective ce que vous demandiez à chacun de manière à mobiliser toute l’organisation sur les urgences du moment.

Vous vous êtes soucié de la situation personnelle de chacun, là aussi peut-être un peu plus qu’avant, vous vous êtes organisé en fonction des disponibilités de chacun et vous avez réussi à adresser les sujets du moment.

Ces deux exemples illustrent deux pratiques que nous considérons fondatrices pour le développement d’un management agile, le focus, l’alignement par le sens et l’exécution, ou comment connecter l’être et le faire.

Le focus et l’alignement invite toute l’organisation à se mobiliser autour d’une finalité commune, donnant ainsi le sentiment d’une équipe unique engagée au service d’un même objectif. Il donne une intention claire et guide le travail de chacun. 

Du bon sens me direz vous ? oui, que risquons nous à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Faillir à inspirer et donner du sens, là où, en montrant le cap et la cohérence des moyens mis en oeuvre, vous mobiliserez vos équipes sur les bons sujets
2. Se disperser, là où, en cadrant, en priorisant les actions, avec des modalités de collaboration et des rôles clairs, vous vous donnerez les garanties de succès à court terme 
3. Oublier l’essentiel, la valeur que vous créez pour vos clients, là où, en rendant visible l’impact de chacun et donc la contribution au projet global, vous pilotez par la valeur créée et renforcez le sens.

Le complément naturel de cette première pratique questionne la capacité d’exécution et développe une culture du faire.

Il s’agit ici d’avoir une approche frugale de la mise en action, c’est mobiliser les moyens existants, à l’instant présent, autour de l’objectif pour atteindre rapidement des résultats précis et mesurables. C’est un vrai changement de paradigme, il privilégie l’action (tester, essayer par la pratique, faire avec les ressources disponibles). Il délègue le résultat plus que le travail à faire.

Une fois de plus, c’est du bon sens ? oui, que risquons nous donc, ici aussi, à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Générer de la frustration, là où, en rassurant sur la capacité à faire et à faire bien, vous maintenez les équipes dans une dynamique positive,
2. Créer des silos d’exécution, là où, en matérialisant l’engagement d’équipe et en misant sur la coopération vous développez la co-dépendance et le soutien mutuel,
3. Rendre confus le pourquoi et la mesure du résultat, là où, en limitant les pertes de temps et d‘énergie vous renforcez le sens donnés aux actions de chacun.

Ces deux pratiques se trouvent parmi les six que nous avons identifiées dans notre étude annuelle (elle reste disponible sur notre site).

Six pratiques qui peuvent être vues comme des déclencheurs. Par effet miroir, elles sont aussi des révélateurs des freins à l’agilité du système existant. Elles peuvent s’appliquer indifféremment à l’échelle d’une équipe, d’un département ou de l’entreprise tout entière.

Quelles que soient les ambitions, nous invitons nos clients à les expérimenter puis à apprendre de ces expérimentations pour ajuster leur fonctionnement, et, au fil de l’eau, en faire leur culture. 

Qu’entend-on par culture collaborative ?

La culture collaborative est une culture d’entreprise qui vise à encourager la collaboration entre ses employés. Elle les incite à travailler ensemble “ pour faire émerger des intérêts communs dépassant les limites de chaque projet particulier ” comme le définit David D. Chrislip.

• Le collaboratif nécessite de vrais moments de partage. Par exemple chez Lecko, si l’un de nos collaborateurs est dans une situation bloquante, il peut reposer sur toute l’entreprise en organisant un petit-déjeuner pour brainstormer ou en utilisant le réseau social d’entreprise pour jeter une bouteille à la mer.
• La culture collaborative passe aussi par le lieu de travail : flex-office, salle de créativité, absence d’horaire fixe, chacun est libre de s’organiser comme il le souhaite chez Lecko.

• Pas de collaboratif sans initiatives: chez nous, les collaborateurs sont encouragés à travailler sur un projet interne au choix mais aussi défendre des convictions via des ateliers de réflexion sur la vie au bureau et l’écologie.

Pourquoi permettre ces initiatives ?

Chez Lecko, nous considérons que les initiatives menées par les collaborateurs en interne, quelles qu’elles soient, sont un moyen de transformer l’ensemble de l’entreprise vers un modèle collaboratif.

Le groupe Leckologie en est un belle illustration : crée par un petit groupe pour sensibiliser les collaborateurs à notre impact écologique. Pour assurer sa mise en place, ils ont demandé le soutien de la direction pour installer une fontaine à eau et remplacer les bouteilles en plastiques, communiquer sur des petits succès écologiques du quotidien ou sonder les collaborateurs pour la suppression des canettes de soda en libre service. Ce petit exemple montre toute la force de la culture collaborative pour favoriser l’impact positif des entreprises sur les société et l’environnement.

Rendre son entreprise collaborative permet-il de sauver le monde ?

Lorsque vous impulsez des changements dans votre entreprise vous contribuez à transformer la société.

Quel que soit l’organisme, la gestion du changement se fait avec les mêmes fondamentaux. En donnant les clés aux collaborateurs pour l’impulser au sein de l’entreprise, on nourrit l’humain qui fera peut-être changer la société. C’est grâce à la culture collaborative que des micro-changements vont pouvoir voir le jour. Les conséquences positives des initiatives sociales mises en place en entreprise peuvent avoir un impact fort sur la société. Surtout si cette entreprise est amenée à croître. A titre d’exemple, si 35 Leckopains se mettaient à boire de l’eau du robinet sur un an, cela économiserait 7000 bouteilles en plastique. (source) Et on imagine facilement l’ampleur des conséquences pour une plus grosse structure !

Alors, qu’attendez-vous pour impulser la culture collaborative au sein de votre entreprise et sauver le monde ?

Lecko a créé une méthodologie pour vous permettre de soutenir des initiatives et tendre vers un modèle plus collaboratif au sein de votre entreprise : découvrez les 8 clés de réussite In’pulse !

Du PowerPoint au Fablab. (5/7)

Lecko accompagne les organisations dans leur transformation Digital. Pour porter le changement à large échelle et de manière économique, nous développons de nouveaux leviers de transformation. Nous avons créé des méthodologies, des applications en ligne et plus récemment un objet connecté appelé Totim’. Nous avons dû nous émanciper de notre métier de Conseil et pour cela, nous avons placé l’innovation au coeur de l’organisation. Il y a quelques années nous disions de nous que nous étions une startup du conseil : une manière de dire qu’on ne se retrouve pas dans les codes de l’activité du conseil et que nous voulions les revisiter ; aujourd’hui c’est chose faite, cela n’a pas été un long fleuve tranquille et nous sommes bien décidés à aller beaucoup plus loin ;).

Une succession de prises de risques à faire accepter en interne

L’innovation disruptive et la cannibalisation sont difficiles à gérer au sein d’une entreprise car elles consomment ou détruisent de la valeur à court terme. Au-delà des risques stratégiques pris, cela génère aussi des résistances en interne.

O1 Informatique donne un coup de projecteur sur les travaux de Lecko (Useo à l’époque)

En 2008, nous cherchions un modèle économique pour financer l’investissement dans l’étude approfondie du marché et des usages en entreprise pour apporter l’expertise attendue à nos clients. Cela représentait plus de 100 jours.homme de travail et concentrait notre valeur différenciatrice. Nous avions pris le parti de diffuser gratuitement nos états de l’art du marché collaboratif pour mieux vendre notre expertise à ceux face à des situations complexes. Cela a eu pour 1ere conséquence de nourrir les entreprises qui nous payaient jusque là pour bénéficier de cette information et mettre à niveau nos concurrents plus généralistes. Il a fallu plus de temps pour valoriser progressivement l’expertise développée et la visibilité auprès d’entreprises dont la problématique de choix technologique était complexe. Jusqu’à ce que le succès économique soit confirmé, une partie de l’équipe est restée dubitative et s’est interrogée sur la direction prise dans l’évolution du métier et des activités du cabinet. Nous n’avions pas bien géré cet aspect.

Plus tard, lorsque nous avons voulu développer une solution d’analytics, d’autres craintes dans l’entreprise se sont encore fait entendre. Constatant les limites des statistiques fournies par les éditeurs de solutions collaboratives pour mesurer l’adoption nous avons expérimenté puis développé avec quelques clients une solution d’analyse des activités sur les réseaux sociaux d’entreprise pour évaluer les changements de comportement et piloter nos actions d’accompagnement. Les inquiétudes étaient multiples. Elles concernaient la crainte de devenir éditeur de logiciels, les doutes dans notre capacité à savoir développer un logiciel, la réelle opportunité de faire du conseil autour sans compter le risque stratégique de se faire rattraper par les éditeurs du marché. Aujourd’hui cela nous permet d’objectiver l’avancée des démarches de transformation et de sortir progressivement de l’artisanat. La prise de risque inhérente à l’innovation génère de l’inquiétude. Je trouve la réaction saine car elle traduit une conscience éveillée des enjeux de l’entreprise. Mais elle freine la dynamique.

Plus récemment nous avons conçu et nous produisons un objet connecté pour retranscrire l’activité Digital des plateformes en ligne, dans l’environnement de travail physique. Bien que faisant appel encore à de nouvelles compétences et sortant du métier du Conseil, cette innovation soulève de l’enthousiasme à la place des réticences. Que de chemin parcouru ! Et comment expliquer ça ?

Définir ce qu’on veut faire plutôt que ce qu’on est

La 1ere incompréhension réside dans l’idée même que chacun se fait de son métier, de son rôle. Un cabinet de conseil répond à certains codes. C’est une sorte de case dans laquelle l’entreprise est enfermée par ses clients et ses collaborateurs. J’ai mis pas mal de temps à mesurer le poids du regard externe et lorsque j’ai compris que cela influençait la compréhension de notre stratégie, nous avons choisi de nous démarquer plus clairement. En définissant notre raison d’être par notre mission et non notre métier de consultant nous avons pu introduire la possibilité cohérente de requérir à d’autres compétences et fournir d’autres services. Le dire n’a pas suffit bien entendu. Il a fallu (et il faut encore) mettre en perspective nos actions, nos choix avec notre stratégie. C’est à ce jour assez clair en interne et cela explique l’enthousiasme à développer de nouveaux leviers.

Clarifier notre mission nous a permis d’ajuster progressivement notre organisation et notre recrutement.

Il y a 8 ans nous recrutions des consultants. Nous avons ensuite ouvert la possibilité de se spécialiser et devenir analyste. Nous avons commencé à recruter des développeurs et des graphistes. Aujourd’hui nous recrutons des consultants avec différents profils, dont des profils motivés par l’entrepreneuriat que nous faisons évoluer vers des rôles de Product Development Manager. L’organisation est elle aussi un élément clef de transformation. En constituant des pôles d’expertises nous n’avions pas conscience que cela orientait vers une vision de consolidation verticale d’activités complémentaires, contraire à notre vision. Nous avions constitué (involontairement) ce qui était compris comme une activité Conseil, avec en amont une activité Étude & Analyse, en aval une activité Agence web & Communication. Nous avons dû lutter contre cette dérive naturelle et orienter nos équipes autour d’activités conjointes dans les missions et le développement de nos outils.

Embarquement de nos clients dans notre démarche de sensibilisation au “travailler autrement” avec l’application Manager eXPerience le 11 octobre dernier.

Se ré-inventer vis à vis des clients est encore moins simple.

Les attentes des clients sont imprégnées des habitudes de consommation et de l’offre historique. Développer un leadership sur son marché et élever la compréhension des problématiques de transformation a été nécessaire pour expliquer l’intérêt d’une approche conseil mixée avec des outils, notamment des logiciels et plateformes en ligne. Il nous a fallu et il nous faut encore expliquer que nous intervenons sur un marché d’accompagnement à la transformation mais avec une approche Conseil différente. Expliquer notre mission et montrer que nous avons une cause commune avec nos clients constitue un acte d’émancipation de notre catégorie de prestation et rend plus cohérent l’offre de Lecko à leurs yeux.

Comment Lecko est passé du PowerPoint au FabLab ?
Cette série de billets raconte comment en 10 ans nous avons transformé notre approche du conseil par l’innovation en continue. Lecko apporte des leviers pour accélérer la transformation digitale des grandes organisations. Notre but est d’aider les femmes et les hommes, acteurs de la transformation, à réussir. Nous voulons agir à grande échelle et de manière économique. Il y a quelques années, nous intervenions de manière classique en assistance à maîtrise d’ouvrage ; aujourd’hui nous proposons une plateforme de services en ligne pour soutenir une action de conseil à plus forte valeur ajoutée. La progression de notre offre s’accompagne par une croissance maîtrisée (supérieure à 20% par an les 3 dernières années) et une reconnaissance par de grandes entreprises. Comment sommes-nous passés en quelques années de la production de PowerPoint à la fabrication d’un objet connecté ? Ce dernier produit illustre ce que nous vivons chez Lecko. Aujourd’hui Totim’ existe et prend place progressivement chez nos clients. Sans capitaux externes, nous avons expérimenté, fait pas mal d’erreurs et trouvé notre voie. A travers ces billets, je voulais partager notre expérience.

Lire aussi :

• Du PPT au Fablab (1/7) : Mobiliser autour d’une idée ambitieuse
• Du PPT au Fablab (2/7) : L’innovation frugale comme levier de transformation « hors système »
• Du PPT au Fablab (3/7) : Créer les conditions stimulant l’engagement de son équipe pour innover différemment
• Du PPT au Fablab (4/7) : Innovation : Lutter contre le scepticisme en adoptant une démarche inclusive

Beaucoup restent au milieu du gué

Lorsque la Direction des Systèmes d’Information choisit de migrer vers Office 365 ou Google Gsuite (les deux principales solutions du marché dont Lecko présentera un état détaillé le 11 octobre https://www.eventbrite.fr/e/billets-environnements-de-travail-numeriques-tendances-nouveautes-enseignements-49995034494?aff=ebdssbdestsearch ), elle recherche une diminution des coûts et une amélioration de son offre de services à destination de ses clients internes.

Ce bénéfice escompté devient effectif à partir du moment où les collaborateurs repensent leur façon de travailler, faute de quoi les licences bureautiques traditionnelles restent nécessaires, la saturation mentale dûe à l’overdose d’informations à traiter continue de pénaliser la productivité et l’entreprise modernise ses outils sans se transformer.

La bureautique en ligne est souvent comprise comme une évolution technique. Cela s’explique en partie par la manière dont elle a été introduite sur le marché : Elle a souvent été d’abord proposée gratuitement en complément des outils traditionnels, pour travailler à distance. Cela lui a donné une image de solution allégée aux fonctionnalités limitées. La bureautique en ligne émergent depuis 10 ans dans notre paysage, sans qu’on y fasse plus aujourd’hui attention. Pourtant elle offre un potentiel de transformation important.

Une évolution technique qui masque une nouvelle conception du document

D’abord papier, puis fichier, il devient un contenu. Les outils bureautiques ont pris le relais des machines à écrire. Au départ la finalité de l’édition informatique était d’imprimer le document créé. Aujourd’hui le fichier Word, support numérique, a détrôné le support papier. Si le fichier peut se dupliquer à l’infini, le contenu est accessible à tous instantanément.

Jusqu’à présent nous pouvions définir un document par son support (papier ou fichier). Cela matérialisait bien notre possession. Notre rapport avec nos documents de travail change significativement.

(…) une autre façon de travailler soi-même : de la prise de note rapide à l’élaboration du document

La première action consiste à écrire l’esprit libre. On ne se préoccupe plus de donner un nom à son fichier, de l’enregistrer quelque part. Conceptuellement on commence par noter quelque chose pour ensuite construire un document. La notion de mise en page en vue de l’impression a disparue. Les fonctionnalités de mise en forme sont réduites à l’essentiel et l’affichage de la feuille de papier avec ses marges a disparu pour laisser place à une page sans fin. L’édition en ligne traduit un changement de finalité : le document édité n’a plus vocation ni à prendre corps au format papier ou fichier, ni à être conservé par chacun.

(…) une autre façon de travailler avec les autres : vers la production continue à plusieurs mains

Plutôt que de discuter par mail avec un document attaché, la discussion a lieu dans le document, sur l’expression ou le paragraphe concerné. Chacun peut prendre la main sur l’édition. Chaque modification est enregistrée dans un historique.

La gestion de l’information partagée est elle aussi en rupture avec l’approche traditionnelle. Si un livre est conservé dans un rayon d’étagère, un fichier dans un répertoire, l’information peut être associée à un dossier virtuel propre à chacun. Chaque participant peut organiser son information comme il l’entend (ou presque).

L’édition en ligne de contenu offre d’autres opportunités d’usages, comme par exemple :

• Editer ou co-éditer en séance un relevé de décisions
• Créer des mini référentiels d’informations que chacun pourra facilement modifier
• Dématérialiser des tableaux, formulaires papiers pour une édition sur smartphone, tablette

La modernisation de l’outil sans changement d’usage associé crée de la frustration.

Adopter ces nouvelles pratiques au quotidien relève d’un cheminement individuel et collectif. Se déshabituer de PowerPoint, Word et Excel nécessite d’être motivé par l’idée de « travailler autrement » avec la bureautique.

Certaines entreprises minimisent l’impact et assimile cela à un changement de version. C’est non seulement une erreur d’appréciation mais aggravé par la motivation économique sous jacente, cela revient à dire aux collaborateurs qu’on leur donne un outil de travail au rabais. Alors qu’il offre au contraire de nouvelles possibilités à ceux qui feront l’effort de s’essayer à travailler différemment.

Dans la pratique, les usages intermédiaires sont déceptifs :

• Editer son document en ligne pour l’exporter en word et le transmettre par mail ne fait pas gagner de temps, au contraire.
• Editer en ligne pour en faire une copie et le partager aux autres (souvent par peur qu’ils modifient son travail), ne facilite pas la coproduction.
• Editer en ligne et envoyer un lien par mail à chacun avec un commentaire complique les échanges alors que la discussion pourrait avoir lieu dans son contexte.
• Utiliser les clients de messagerie installés sur les postes n’amène pas l’utilisateur dans sa Digital Workplace en ligne.

Mieux vaut assumer la transformation dès le départ et stimuler le changement

L’entreprise doit accompagner ce changement culturel, sans se tromper d’approche. Il faut faire confiance au savoir-faire des éditeurs pour produire des solutions ergonomiques et autoguidées. Il faut également faire confiance à la capacité des collaborateurs à s’approprier les outils et aider ceux qui veulent aller plus loin ou la minorité qui est en difficulté. Impulser un changement de pratiques dans un contexte conservateur est complexe. L’entreprise doit surtout faire confiance à ceux qui veulent faire bouger les lignes et entraîner leurs collègues vers un « travailler autrement » ; il faut les soutenir et les aider à réussir. Ils sont méritants.

Un salon qui, associé au salon RH, a rassemblé près de 7800 visiteurs  dont 1900 sur les conférences. Une dynamique intéressante qui a de quoi satisfaire les exposants. La nouvelle formule du village RSE a bien fonctionné : l’espace lounge plus ouvert, tourné vers l’échange de pratiques plutôt que le commerce, est plus en phase avec la réalité de notre écosystème qui travaille de concert à un apport pédagogique au sein des entreprises.

Intranet, RSE et SI social

La question de l’urbanisation du SI social et la nécessaire cohabitation entre différentes dynamiques à coordonner au sein d’un projet de gouvernance, fait consensus cette année. Il ne fait plus de doute qu‘il y aura plusieurs RSE dans l’entreprise, voulue ou non, cette construction est inévitable. Le schéma consistant à faire cohabiter des solutions d’infrastructure comme Sharepoint et Connections avec des éditeurs plus agiles et novateurs dans leur outillage des pratiques émergentes dans l’entreprise fédère de plus en plus. Nous suivrons tout particulièrement cette année ces rapprochements technologiques et les cas d’usages associés.

On a peu parlé d’intranet…. Et presque pas de cette fausse évidence d’Intranet 2.0. L’intranet continuera à vivre et devra s’articuler avec un RSE ; ils ne fusionneront pas, même si des plateformes comme Jalios, Silverpeas et Sharepoint offrent un package modulaire global.

Le développement des usages sur toutes les lèvres

Aujourd’hui les projets sont dans l’ensemble encore au stade de capter l’attention, d’attirer les collaborateurs sur le RSE, et pour cela, il en faut pour tous les gouts : du métier, du non professionnel, des démarches cadrées, de la liberté.

Si tout le monde parle de la conduite de changement et de son enjeu, peu d’acteurs dont c’est le métier étaient présents. A nos cotés, il y avait biensur Nextmodernity notre coopétiteur favori, mais aussi WEA et Voirin Consultants. Quatre cabinets de conseil entourés d’une grosse dizaine d’éditeurs. Tout le monde en parle, d’avis d’éditeurs, peu en font, les entreprises manquent d’expérience et hésitent à investir dans l’accompagnement. Étant consultant, mes interlocuteurs ont fait le choix inverse; mais il est vrai qu’ils obtiennent plus facilement des budgets pour acquérir de la technologie que pour investir dans la montée en compétence de leurs collaborateurs ou faire évoluer la culture interne.

Probablement que l’offre de conseil n’est pas assez concrète, que sa promesse ne donne pas confiance ou bien que règne l’impression de trouver gratuitement les conseils dans ses lieux d’échanges. Peut-être la crainte de payer un prestataire qui va faire son boulot ? Ou un manque de budget ? je m’interroge.

Barcamp organisé par Lecko, animé par Olivier Roberget (Collaboratif-info.fr), avec Philippe Pinault (Blogspirit), Anthony Poncier (Lecko), Pierre Milcent (IBM) et Bertrand Duperrin (Nextmodernity)

Faute de voir le marché innover pour proposer des offres facilitant le développement des usages, les entreprises ont pu découvrir de nouveaux éditeurs de solutions RSE : Gravity3, Inspheris, Numericube, My live company. Bienvenue à eux ! Nous les analyserons ces prochaines semaines. Le marché n’est donc pas pour l’instant dans une phase de consolidation et ses acteurs doivent encore évangéliser les entreprises. Ils devront, en conséquence, tenir dans la durée et pour cela trouver des financements, en plus d’être innovants pour se différencier. Pendant ce temps, les géants américains, Jive et Yammer, respectivement entrent en bourse ou lèvent des financements importants (Yammer  http://www.forbes.com/sites/tomiogeron/2012/02/29/yammer-raises-85-million-in-new-funding/)

Pour terminer, ce fut justement pour nous l’occasion de présenter notre nouvelle offre d’accompagnement au développement des usages, Lecko RSE Analytics, s’appuyant sur la mesure des évolutions vers des pratiques sociales et collaboratives. J’en profite pour remercier Jean-Marc Goachet qui nous a fait profiter de son témoignage, son enthousiasme et sa contribution à l’amélioration de la méthodologie.

Expliquer, puis justifier l’absence de collaboration dans l’entreprise par une question de culture est, à l’évidence, une manière de se déresponsabiliser : On ne cible personne en particulier ; surtout pas les comportements de certains au sein de l’organisation… Par définition la culture d’entreprise est quelque chose qui individuellement nous dépasse, certes. Elle existait avant notre arrivée dans l’entreprise et nous avons du nous l’approprier, OK. C’est limite si elle n’est pas implicitement “intouchable” puisque la faire évoluer reviendrait à nous déraciner et revoir notre identité. De là à conclure que si c’est une question de culture, on peut donc rien y faire… il n’y a qu’un pas. Elle a bon dos la culture d’entreprise !

Pourtant tout le monde s’accorde sur le fait que la collaboration est une question d’Hommes et pas d’outil, ni de compétences des collaborateurs. Alors pourquoi ne l’assume-t-on pas ?

Parfois nous sommes même dans le déni total : Certains ont l’impression de collaborer parce qu’ils échangent des mails. “Collaborer, on sait faire”, disent-ils, “c’est le manque d’outil qui nous pénalise”. Mais si on les interroge sur la teneur de ces mails, on se rend compte qu’il s’agit de patates chaudes. Communiquer ne veut pas dire collaborer.

Et parfois nous sommes dans l’aveuglement : D’autres voient dans l’expression individuelle des collaborateurs sur des blogs ou un RSE une montée de l’individualisme néfaste à l’entreprise. J’entends. Les égos de certains vont se sentir pousser des ailes. Et alors ? tant mieux si ca marche ! n’est-ce pas surtout un formidable support pour inciter chacun à partager et échanger autour de ses centres d’intérêts. Ce que je trouve intéressant dans la dynamique actuelle avec les RSE, c’est cette envie de mettre de la conversation autour des processus, cad ré-affirmer que les échanges mettent de l’huile dans les rouages et créent ainsi de la valeur pour l’entreprise.

Dans ce contexte mettre en place des outils collaboratifs n’est parfois qu’agitation. Si vous n’êtes pas définitivement convaincus que la difficulté ne se situe pas dans l’outil, choisissez celui qui vous semble le meilleur, la Rolls des outils collaboratifs et voyez ! A l’heure du Saas, 80% des outils collaboratifs du marché sont accessibles “on demand”, l’expérience est rapide à mettre en place.

La collaboration est bien l’affaire de tous dans l’entreprise, et chacun y est confronté au quotidien. Agir de manière collaborative est de notre responsabilité individuelle ; il faut se voir comme acteur. La collaboration n’est pas qu’un concept, elle se concrétise dans les micro-actions du quotidien. Posez-vous la question : Aujourd’hui, qu’ai-je fait de “collaboratif” ? Et comme il est difficile d’être collaboratif si l’environnement n’est pas un minimum réceptif. Demandez-vous ensuite si vous avez joué le jeu et été réceptif aux sollicitations collaboratives de vos collègues.

Conduire le changement ou développer les usages c’est travailler sur ces micro-actions à l’échelle de l’entreprise. Aider vos collègues à distinguer les comportements “collaboratifs”. Il n’y a pas de fatalité, c’est en revanche un travail de fond. Si vous ne savez pas comment agir, venez nous voir, mais ne vous attendez pas à un coup de baguette magique.

Si vous avez l’impression d’avoir fait le tour de la question, vous verrez dans les pratiques 2.0 beaucoup plus de comportements collaboratifs, qu’il n’y parait. Les RSE sont le terrain d’expression de ces micro-collaborations. Les entreprises ont aujourd’hui l’opportunité de profiter de cette impulsion, elles n’ont qu’à ouvrir les yeux, pour voir leurs collaborateurs converser sur ces plateformes.

Certaines entreprises ont ouvert la voie. Souvenez-vous, Mexico, 1968…

Êtes-vous prêt pour le 2.0 ?

SENA est une véritable plateforme pour aider au développement des usages dans l’entreprise.

Cette plateforme est une application en ligne pour développer les usages collaboratifs, 2.0 ou plus généralement ceux liées au management de l’information. Au travers d’un scénario ludique dans une entreprise virtuelle, l’utilisateur évalue son appropriation des concepts et son niveau de pratique. Pour l’entreprise utilisatrice, la force de la démarche est d’être pragmatique, d’allier sensibilisation et diagnostic et d’être ludique. L’objectif est d’aider les porteurs de ces démarches dans l’entreprise, en leur fournissant un levier pour faciliter la sensibilisation et le diagnostic des pratiques, dans l’optique d’associer une action d’accompagnement adaptée et ciblée. A vous de jouer sur http://sena.useo.net.

Pourtant Jive n’est pas l’éditeur subissant le plus cette pression.Tout d’abord son mode de distribution principal est traditionnel. Les acteurs Saas se doivent, eux, d’assurer le renouvellement de la souscription et pour cela, l’adoption des nouveaux usages induits. Ensuite, une des qualités de la plateforme JIVE est d’assurer une certaines continuité dans les pratiques proposées. Par exemple, l’éditorial et la gestion documentaire sont encore très présents et, par configuration, il est possible de reléguer au 2nd plan les espaces conversationnels. Une continuité qui facilite dans un 1er temps une adoption de la plateforme, mais qui faute d’évolution par la suite, ne générera pas les bénéfices promis de l’entreprise 2.0.
Pour recevoir le Social Business Manifesto de Jive : http://www.jivesoftware.com/solutions/business-imperatives
Analyse de la solution Jive SBS : http://communaute.useo.fr/group/in/Etat_de_lart/notebook/note?id=850
?

Le Saas (Software-as-a-Service) propose aux entreprises des solutions logiciels sous forme de services clefs-en-main. Leur client n’ont plus qu’à souscrire à un abonnement, généralement progressif en fonction de l’usage (ou plutôt de leur “consommation”). Il n’est plus nécessaire de déployer quoique ce soit sur l’infrastructure, ni d’intégration. Un interfaçage reste possible avec le SI notamment pour offrir un accès SSO. Jusqu’à présent, cette externalisation était l’atout mis en avant par les promoteurs du Saas. Les entreprises bénéficient d’une offre généralement novatrice (liée à des délais de mise sur le marché plus courts), qui se déploie rapidement et sans investissement initial . Les freins étant levés, les entreprises rassurées par la qualité de services de ces offres, ce mode de distribution prend le pas sur les modes traditionnels sur les nouveaux marchés comme celui des réseaux sociaux. C’est le 1er effet Kiss-cool.

Jusqu’à présent chaque déploiement était précédé d’un projet informatique, plus ou moins long… Les éditeurs n’étaient pas en prise direct avec leur utilisateurs et qui plus est en décalage de phase. Lorsque leur client déploient une version, l’éditeur commercialise une nouvelle version et travaille sur la suivante. Les éditeurs sont dans cette situation, éloignés de la réalité de leurs utilisateurs. L’intégrateur devient un paravent et portera la responsabilité la réussite du projet auprès des utilisateurs. Ce temps est révolu !
Aujourd’hui, les solutions Saas se déploient en quelques jours, les éditeurs sont instantanément et directement confrontés au verdict des utilisateurs. Le mode “service” implique la mise à disposition automatique des nouvelles versions disponibles . Les améliorations sont ainsi déployées instantanément aux clients.
Ce contexte amène les éditeurs a être plus vertueux en proposant des solutions plus en phase avec les attentes et a être plus à l’écoute de leurs utilisateurs.

Les entreprises sont elles confrontées à d’autres réalités, notamment celle de réussir l’appropriation par les utilisateurs. L’intégration était souvent source de dégradations fonctionnelles ou de dérive dans le planning pouvant amoindrir l’adéquation avec un contexte mouvant. Tout comme la phase de conception qui parfois n’offrait pas une grande lisibilité aux utilisateurs, celle-ci disparait. La suppression de ces phases de projets informatiques laisse place à celle de l’accompagnement et la conduite du changement, ou plutôt trop souvent : au néant… Certaines entreprises tentent de déployer en pariant sur la facilité d’appropriation de l’outil d’autres ce rendent compte qu’elles ne savent pas comment faire.

Le deuxième effet Kiss-cool, c’est d’amener éditeurs et entreprise à s’intéresser de plus près aux méthodes d’accompagnement pour assurer l’appropriation des utilisateurs dans de bonnes conditions. Développer les usages, faire évoluer les modes de management et les cultures pour les adapter à notre environnement devient le véritable enjeu. Si dans l’ère du Saas, on n’arrive pas à améliorer le ROI des projets, il faudra à nouveau externaliser ce qui bloque : transformer les collaborateurs en services ! C.a.d. Robotiser !
Plus sérieusement ce changement de paradigme invite les entreprises à changer leur mode de gouvernance de projets TIC et recouvrir à des développeurs, mais des développeurs d’usages.