L’outil ne contribue qu’à une partie des réussites métiers, une partie mesurée puisqu’il n’est qu’un catalyseur. L’entreprise doit le voir comme tel. Avec ou sans le RSE, des collaborations existent dans l’entreprise. Mettre en relation 2 personnes n’a pas de coût unitaire de référence pour qu’on puisse évaluer une diminution de l’effort nécessaire grâce au RSE. En revanche, on sait que lorsque les gens se connaissent, ils échangent plus ; pas besoin de le démontrer. On sait également qu’échanger avec l’expert apporte plus que lire ses publications. Il n’y a pas besoin d’intégrer le RSE au contexte métier pour se convaincre de l’intérêt de développer la mise en réseau de l’organisation. La question n’est pas tant de valoriser le capital créé en mettant en réseau les gens par un alignement sur les objectifs métiers, que de comment accélérer cette mise en réseau. Le RSE est un catalyseur de valeur y compris en dehors du processus. L’outil seul n’est pas suffisant, mais le déployer dans un contexte métier dans l’idée que cela soit générateur de bénéfices directs suffisamment motivants pour entraîner de l’adhésion spontanément n’est pas non plus réaliste.
La réalité des entreprises rend impossible de repenser intégralement une organisation métier avant de basculer vers ce fonctionnement cible. Le doute et la résistance au changement à tous les niveaux l’empêche, d’autant plus que cette solution organisationnelle doit être portée pleinement par une masse suffisante de collaborateurs.
D’abord, la conception de ces nouvelles organisations nécessite un apprentissage qui ne peut se faire que par la pratique. D’ou la volonté instinctive des entreprises de commencer par manipuler ces applications sociales pour les comprendre et mieux les appréhender. C’est légitime et une réalité constatée.
Ensuite, la capacité de mobilisation des organisations en réseau (qu’elles soient autour du processus ou a vocation transversale) tient a l’existence de ce réseau de personnes. Un capital qu’il faut constituer sur plusieurs mois. L’entreprise doit donc trouver d’autres leviers pour s’initier.
Difficile donc de créer ce contexte cible favorable dans lesquels les bénéfices métiers seraient présents pour constituer un motif d’adhésion suffisant. Dans un premier temps, les entreprises ne sont pas en mesure d’aligner leurs communautés avec leurs objectifs métiers. Le déploiement d’un RSE doit et peut se faire dans ce contexte. Un compromis acceptable d’autant plus que des objectifs d’accroissement de l’efficacité collaborative ou de valorisation des expertises sont suffisants pour constituer une cause commune.
Mobiliser l’organisation déjà en réseau autour des besoins du processus ne constitue pas une difficulté en soi. L’enjeu réside dans la transition vers la mise en réseau des acteurs. Si les entreprises se contentent de déployer sans accompagner c’est aussi parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre pour initier les dynamiques de changement. Les porteurs de ces démarches ressentent l’inconfort de la situation durant laquelle les convictions sont les principaux points d’appuis. Les précurseurs ont démarré sans pression en dehors du feu des projecteurs. Aujourd’hui c’est l’inverse. Les entreprises affichent des démarches ambitieuses. Force est de constater que ce sponsoring ne suffit pas : elles sont pour la plupart dans cette phase de turbulence. Les réussites métiers qu’elles auraient espérées flagrantes ne sont pas encore au RDV et elles doivent se résoudre à rechercher des premières réussites plus modestes. L’impatience de voir des résultats et l’envie de garder le contrôle jouent parfois au détriment du projet. Les changements de comportements sont le fruit de porteurs de changement enthousiastes, et ce ne sont pas forcement ceux qu’on désigne. Ensuite, trop d’attente, détourne l’attention de l’entreprise des micro-réussites traduisant l’évolution recherchée.
La phase de transition doit privilégier la création de liens à celle de contenus. Les discussions et les lieux qui les rassemblent, à savoir les communautés, sont des moyens pour maximiser les opportunités de mise en relation. La connaissance et la compréhension de l’autre n’est pas un acquis inné des organisations, y compris des petites équipes. Pour cette raison l’action d’accompagnement doit être au départ principalement extra-plateforme. Tout comme l’entreprise a décloisonné ses espaces de travail, créé des lieux de convivialité dans ses locaux, elle doit familiariser ses collaborateurs à l’expression sur les espaces publics, amener chacun a exposer un peu de soi et pour cela travailler sur les leviers favorisant la confiance. Chaque organisation est de ce point de vu dans une situation différente. Une confiance suffisante pré-existe sur certains périmètres ; parfois c’est au sein d’équipes, parfois de sites, parfois de métiers. Ces terrains sont propices. Trop souvent on cherche à résoudre des difficultés de collaboration liées à des situations tendues, par des outils. Échanger ou s’entraider est plus spontanée au sein de ces espaces de confiance. En premier lieu, et a minima, il faut éviter l’expression de la défiance vis-à-vis de cette nouvelle sociabilité ou a l’égard des primo-adoptants et garder une certaine bienveillance face aux maladresses inhérentes à l’apprentissage. Quelque soit le bénéfice cible et quelque soit le contexte, le changement ne s’opère pas spontanément. Imposer n’étant pas le bon registre, l’entreprise doit s’appuyer sur des porteurs de changement qui encourageront la remise en question. Ces derniers éclaireront les autres, ils seront de véritables leaders de pratiques, voir des enchanteurs capable de transmettre une vision et convaincre. Ces derniers ne pourront pas garantir de bénéfices directs et immédiats à leurs collègues, car ils n’existent pas spontanément et n’émergeront qu’une fois une masse critique d’utilisateurs se sera engagée. La démarche de changement n’a de sens que si elle est collective. Pour réussir, l’entreprise doit s’associer les services de ces ouvriers du changement, savoir les identifier, les recruter et les aider à agir. Le secret de la réussite d’un RSE est là. Viendra ensuite le temps d’aligner ce capital social créé avec les stratégies métiers.
Lire aussi :
- Le CP du Gartner Gartner Says the Vast Majority of Social Collaboration Initiatives Fail Due to Lack of Purpose : http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115
- L’article de Yann Gourvennec : RSE : pourquoi la collaboration en entreprise échoue et 11 critères de succès : http://visionary.wordpress.com/2013/04/10/rse-pourquoi-la-collaboration-en-entreprise-echoue-et-11-criteres-de-succes/
L‘émoi des éditeurs français est compréhensible, comme toujours face à une distorsion insidieuse du marché.
On peut mettre en perspective le choix du Cigref avec l’élan actuel du “produire français” mais je préfère le rapprocher de la vente de bluekiwi en avril dernier. C’est un signe de plus que les éditeurs français ont beaucoup de mal, d’une part, à lever des fonds, d’autre part, à obtenir la confiance des grands comptes pour des orientations technologiques à l’échelle de l’entreprise. Mais les deux difficultés tirent leur origine de cette idée que les produits conçus en Californie sont meilleurs. Une situation flagrante, par exemple en 2009 et 2010, lorsqu’a plusieurs reprises des grandes entreprises choisissent Sharepoint contre blueKiwi pour bâtir leur réseau social d’entreprise, parfois après avoir fait des expérimentations réussies avec l’éditeur français. Une base irrationnelle qui laisse place ensuite à des éléments qui vont devenir réellement discriminants.
Aujourd’hui l’écart le plus important entre les éditeurs RSE français et américains se trouve dans leur bilan, pas dans leur couverture fonctionnelle. De gros investissements (donc des dettes), de gros chiffres d’affaires, de grosses pertes. Abondamment financées depuis 5 ans, difficile de savoir si elles ont atteint leur point mort. Prenons l’exemple de Yammer (57M$ puis 80M$ en mars 2012) pour se faire racheter 1,2 milliards de dollars par Microsoft. Jive, fin 2011 réalise un CA de 75m$, n’a pas atteint son équilibre, après avoir levé 16,9M$ en 2008, 46,2 en 2010 (http://www.collaboratif-info.fr/actualite/jive-se-prepare-a-une-perilleuse-entree-en-bourse). Jamais profitable en 5 ans nous rappelle Collaboratif-info, avec une perte cumulée de 85M$ à mi-2011. Jive réussi son entrée en bourse mi-décembre 2011 et lève 161,3 m$ supplémentaires. Ces derniers tentent aujourd’hui de transformer un succès dans leur financement en succès populaire, pour escompter un jour un succès commercial.
Les éditeurs français sont, eux, à l’écart du cercle vertueux de la confiance, celle dans la réussite de leur entreprise qui induit celle d’investisseurs, qui conforte les clients qui elle-même est déterminante pour le succès. Or les investisseurs s’assurent de pouvoir sortir avec une plus value, donc de trouver quelqu’un d’autre qui aura confiance dans le succès de l’entreprise. Et la finance a inventé des mécanismes permettant de valoriser une entreprise avant même qu’elle n’ait rencontré le succès commercial. Aucun éditeur du Social Software n’est économiquement viable sauf certains français. Allez-savoir.
Conséquence n°1 : Un dumping économique à peine masqué
Face à ce défi technologique, l’état fait sa part de travail, en soutenant l’innovation avec le CIR et JEI. C’est face au défi commercial que nos éditeurs ne sont pas soutenus. Les grandes entreprises peuvent apporter bien plus qu’un peu de chiffre d’affaire : elles sont un terrain de co-innovation qui apporte maturité et crédibilité à l’éditeur pour affronter ces compétiteurs étrangers. Mais ces entreprises se laissent séduire par les promotions de ces éditeurs américains engagés dans leur phase de conquête visant à capter avant tout des parts de marché : -50%, -75% sur leurs prix publics ne leur font pas peur si le compte est intéressant. Gorgés de capitaux risques, ils peuvent tenir, prendre des positions et attendre que les usages se développent et que leurs solutions s’enracinent chez leurs clients. Ils tablent ensuite sur la paresse des clients à affronter une migration et l’absence de concurrents, tous étouffés par leur stratégie d’occupation. Les grandes entreprises achètent aujourd’hui des solutions vendues à pertes, le réveil n’en sera que plus dur demain. Le savent-elles ?
Conséquence n°2 : Une faible capacité d’investissement pénalisant leur avenir
A cette bataille économique déjà perdue, s’ajoute la conséquence de l’écart de capacité de financement. Les éditeurs financés par du capital risque peuvent non seulement couvrir leurs couts d’exploitation et de commercialisation, mais également investir dans leur technologie plus rapidement que les start-ups en autofinancement. En cela, les éditeurs américains vont également prendre de vitesse les éditeurs français.
Conséquence n°3 : L’absence de levier fourni par des écosystèmes puissants
L’articulation avec les autres applications du SI et les partenariats technologiques seront clefs demain. Ces briques RSE isolées n’ont pas vocation à rester seules, au contraire. (cf. étude sur l’urbanisation du SI Social). Certes les grands éditeurs concernés proposent des Open API, ces API utilisables librement. Dans les faits, il est nécessaire d’être accompagné et donc d’avoir l’approbation et même l’appui de l’éditeur pour que cela fonctionne. Autant dire que pour les petits éditeurs français, cela nécessite un double effort et compromis. Il est par exemple difficile d’intégrer l’écosystème de Microsoft sans l’intégrer à 100% ou de discuter depuis Paris avec les équipes de développeurs de tous les leaders du marché basés en Californie. Leur poids économique et leur proximité leur offrent plus de capacité à fournir un écosystème qui sera demain très discriminant dans l’univers du Saas (On demand, plug & play et dans lequel on tarde à faire de l’intégration).
Le marché du Social Software n’est pas un marché de masse, comme celui de la bureautique ou de la messagerie. Le social business est, on ne cesse de le dire, très imbriqué dans les processus de l’entreprise. Il y aura la même diversité de logiciels dans le marché du Social Software qu’il n’y en a aujourd’hui dans celui du Software. Mais aujourd’hui, les éditeurs leaders sur le marché poussent l’idée qu’il n’y a qu’un seul RSE dans l’entreprise ; une manière de conserver leur position dominante. Les petits éditeurs ont tout intérêt (ainsi que les entreprises) à porter un modèle alternatif, permettant l’interopérabilité. Les éditeurs français doivent sortir de ce jeu dans lequel l’industrie du logiciel les broie.
Certains éditeurs français peuvent devenir des valeurs sures
Les difficultés d’accès à des financements ne les enterrent pas pour autant. Les éditeurs français doivent valoriser d’autres formes d’entrepreneuriats en mesure de renouer avec un autre cercle vertueux de la confiance et revendiquer leur indépendance face à des fonds financiers qui influent sur les stratégies et finissent par faire de l’ingérence. Bien sûr elles doivent être innovantes dans leur offre : une prise de risque plus aisée lorsqu’on est sur un marché de niche, faute de pouvoir attaquer aujourd’hui un marché de masse. Elles peuvent se positionner sur des besoins métiers spécifiques ou répondre aux particularités culturelles des entreprises françaises. Pourquoi les acteurs français ne s’attèleraient pas à fournir des briques articulables entre elles permettant de bâtir le SI social et proposer ainsi un schéma d’architecture alternatif dans lequel ils pourront durablement exister ? et ce, dans l’intérêt des entreprises.
Mais avant tout, elles doivent être plus en phase avec les préceptes portés par leurs produits support de l’Entreprise 2.0. Leurs écosystèmes sont trop pauvres aujourd’hui, et c’est tout juste s’ils s’organisent pour évangéliser leur marché. Pourtant, ils ont peu de chance d’arriver à se développer, seuls. Auront-ils la capacité à développer des synergies de coopétition entre eux pour créer plus de valeur et d’accepter de la partager ?
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L’action collective change d’orientation
Sur les plateformes sociales, l’individu est placé au 1er plan, devant les contenus. Plus qu’une question d’ergonomie, cela traduit un véritable changement de paradigme. Si chacun perçoit les nouvelles actions disponibles sur ces plateformes sociales, leur sens et leur valeur sont moins compris. Elles se caractérisent par des formes de contribution requérant de faibles efforts et générant peu d’exposition. En plaçant tout le monde sur un pied d’égalité, publier ne signifie plus “être lu”. Finalement chacun parle dans un entre-nous qui pour s’étoffer, nécessite une mise en réseau.
Cette situation peut laisser certains s’interroger sur l’utilité de prime abord de ces bavardages ; D’autant plus si on raisonne traditionnellement en comptabilisant l’information produite et sa diffusion. Ces micro-actions conversationnelles (noter, relayer, qualifier, commenter) vont chacune dans leur coin valoriser une même information et permettre de rapprocher les personnes. Cette facilité de contribution, ces formats plus courts, cette liberté d’expression liée à la responsabilité de chacun de s’exprimer sur son espace libère la parole et permet à l’informel de circuler. Certains y voit une information de qualité dégradée, d’autres un avis mettant en perspective les informations formelles ou problématiques rencontrées par l’entreprise.
Pour terminer, cette nouvelle forme d’actions collective aplatit la hiérarchie de prise de parole existante jusqu’à présent. Non seulement chacun a la parole, mais il n’y a désormais plus de différence entre celui qui initie une discussion et ses intervenants. Chacun est au même plan. Même les lecteurs, affichés aux cotés des articles lus, sont comme les contributeurs sous le feu des projecteurs. Lire c’est aussi informer les autres de ses centres d’intérêt. Un RSE ne transforme pas les collaborateurs en “écrivains” et il ne faut pas attendre une production d’information consistante ou formelle plus importante. En revanche, les micro-actions conversationnelles constituent des méta-données permettant de qualifier et trier la masse d’information de plus en plus importante à laquelle on accède. Développer l’usage de son RSE doit se faire dans cette approche.
La circulation de l’information fait émerger de nouvelles synergies
Face à la complexité des situations rencontrées, l’information seule ne suffit pas. Il est bien connu qu’il y a un écart entre “savoir” et “savoir-faire” rendant nécessaire de mobiliser les bonnes expertises. Une promesse ancienne mais qui se concrétise avec la mise en réseau et la multiplicité des micro activités sociales associées. Car ces dernières permettent d’extraire les centres d’intérêts de chacun et à expertise similaire, suggérer une mise en relation avec une personne socialement plus accessible. Au travers de recherches d’information, de lectures ou de discussions sur le RSE, chaque collaborateur découvre des personnes ou re-découvre des personnes connues, leur thématiques privilégiés, leurs relations avec d’autres collègues, etc. Cette meilleure connaissance des autres, que l’on croise pourtant régulièrement, favorise les rapprochements par affinité professionnelle. Si l’identification a lieu sur la plateforme, la prise de contact a bien souvent lieu par d’autres canaux. Ces réussites sont à mettre au profit de la mise en réseau des acteurs sur la plateforme.
L’organisation doit, pour cette raison, veiller à l’émergence de cette nouvelle sociabilité, accompagner les collaborateurs dans la création de leur identité numérique, leur propension à s’insérer ds les conversation ou à faire part de leur activité. Plutôt que s’interroger sur la part des utilisateurs qui produisent du contenu, l’entreprise doit suivre l’engagement de ses utilisateurs dans leur activité sociale.
Lecko présentera le 23 octobre sa dernière étude “Piloter sa transformation vers l’entreprise 2.0”.
* 1% de producteur, 9% de commentateurs, 90% de lecteurs.
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Ce partage d’information est au cœur de la stratégie d’USEO.
USEO s’attache à répondre aux attentes d’un marché plus exigent dans sa recherche d’expertise, d’une part en étudiant l’état de l’art de sorte à produire des repères factuels pour nourrir ses recommandations, et d’autre part en développant des méthodologies permettant d’agir efficacement au sein de grandes organisations et de se concentrer sur le contexte spécifique de chacune d’elle. Pour cette raison USEO a choisi de placer au centre de son organisation une activité de R&D dans laquelle s’investissent ses consultants.
Développer une expertise en chambre n’est plus possible aujourd’hui à l’heure où chacun fait part de son expérience et apporte un regard contradictoire. USEO a choisi d’être dans l’interaction avec son éco-système pour développer ses compétences. A cette fin, le cabinet apporte sa pierre à l’édifice en contribuant à l’enrichissement collectif et s’attache à mettre en réseau son environnement. Une dynamique stimulante pour l’ensemble de l’équipe et imposant une exigence créatrice de valeur, in fine, pour les clients. Commercialement, cette approche du conseil plus transparente est génératrice de confiance.
USEO est, sur le même modèle, partenaire de Collaboratif-info.fr, site d’information professionnelle spécialisé dans les pratiques collaboratives. L’équipe aguerrie de C.I. collecte depuis 18 mois des retours d’expérience dans les entreprises autour du développement des pratiques collaboratives. Le site fournit ainsi des repères aux entreprises à la recherche de clefs pour se transformer.
La première analyse : http://www.journaldunet.com/alfresco/
Les avis d’experts :
]]>A l’origine, cette analyse est motivée par le besoin de s’appuyer sur un matériau factuel pour conseiller nos clients. En la partageant, nous provoquons l’échange et confrontons notre travail à votre propre analyse. Diffuser publiquement nos évaluations nous conduit également à être plus exigents ; mais bien sur, vos commentaires On et Off-line nous permettent de revoir nos points de vues et sont, pour cela, enrichissants.
Certains d’entre vous relaient nos travaux et parlent de nous ; c’est une belle récompense, merci !
Les radars de synthèses permettent de voir d’un coup d’œil la couverture fonctionnelle d’une solution et apporte une information complémentaire de référence. Aujourd’hui nous proposons, à ceux qui le souhaitent, d’intégrer ces radars dans leurs billets de blog. Pour cela, il suffit de récupérer le code proposé et de l’insérer via un copier/coller dans son interface de publication habituelle. Un rétro-lien est ensuite automatiquement généré sous la fiche d’analyse de la solution sur le Référentiel USEO. Une manière de rapprocher des billets traitant du sujet et de partager du trafic.
Nous réfléchissons à développer ce service de partage, nous sommes à l’écoute de vos propositions et remarques.
Accéder à la version publique du référentiel : http://referentiel.useo.fr
]]>- IBM lance le 8/11 la v3 de Lotus Connections v3
- BlueKiwi annonce ce même jour la sortie d’un plug-in Seesmic,
- Salesforce (avec son module Chatter) annonce le lendemain également un plug-in Seesmic
- Socialtext lance en ce début de semaine également son connecteur Salesforce (après avoir sortie déjà un connecteur SharePoint)
Lotus Connections 2.5 était déjà une des solutions les plus avancées sur les fonctions de mise en relation. Les fonctions relationnelles sont bien pensées et très complètes. LC est un des rares outils à proposer deux modes de mises en relation : le simple suivi d’activité et le contact mutuel qui permet d’accéder aux fiches profil et de publier des messages sur le “mur”. La mise en relation et la valorisation des expertises sont un vrai point fort de cette solution.
(Retrouver l’ensemble de l’analyse sur le Référentiel USEO
Une évolution sur trois fronts
Je distingue 3 axes de progression des RSE :
- celui d’IBM qui vise à exploiter le potentiel conversationnel et relationnel
- celui de Socialtext et Jamespot (SocialReady) de s’interfacer avec les applications métier pour mettre la conversation là où l’entreprise produit de la valeur : cad autour des processus
- celui de BlueKiwi d’interfacer sa plateforme avec les autres réseaux sociaux (externes pour l’instant) pour faciliter la propagation des recommandations et élargir la conversation
Alors que le marché a réalisé cette année une convergence entre les plateformes de réseaux sociaux internes et externes par un élargissement de la couverture fonctionnelle de chacun, ces nouvelles évolutions introduisent de nouveaux facteurs de différenciation discriminants.
Il n’y a pas d’opposition entre les orientations prises par chacun. Au contraire, on peut penser que le marché voudra les trois assez rapidement. Difficile d’investir sur tous les fronts simultanément. Des choix stratégiques qui renforcent leur position réciproque :
- IBM va pouvoir valoriser le potentiel d’une plateforme déployée au sein d’une large organisation.
- Socialtext (Analyse Ref useo) et Jamespot (Analyse Ref useo) de venir enrichir des briques SI non ‘sociales’.
- BlueKiwi (Analyse Ref useo) et Salesforce se dotent d’un desktop facilitant l’interfacage des réseaux individuels avec les communautés de l’entreprise.
Au passage cela renforce la crédibilité et la position de Seesmic dans l’univers professionnel, s’inscrivant en rival, des PIM (personnal information manager) comme Outlook. Ces nouvelles applications ouvertes continuellement sur nos bureaux et mobiles se comportent finalement, par analogie, comme des PCM (personnal conversation manager) et hop! un peu plus de jargon ;). Si comme le dit Gartner en 2014, 20% des collaborateurs utiliseront principalement les médias sociaux pour communiquer, Outlook a du soucis a se faire…
Cela souligne également l’absence des solutions de Portail d’entreprise (ou la faiblesse des solutions actuelles qui font office de, comme Sharepoint (Analyse Ref useo) et Liferay (Analyse Ref useo) dans l’univers des RSE qui vont perdre leur position de point d’entrée privilégié au SI si elles ne fédèrent pas les activités sociales en apportant une VA à l’utilisateur.
Le marché des RSE réaffirme sa promesse d’aller au de-là du communautaire et du participatif, pour développer de l’intelligence collective en facilitant les conversations (et leur propagation) et en maximisant les opportunités de mise en relation. 
Cf matrice des potentiels sociaux datant de janvier 2010, prochainement mise a jour)
Un nouvel élan
Un marché qui montre que la puissance des RSE s’exprime si elle au coeur des activités des collaborateurs ; seul moyen de générer suffisamment d’occurrences pour rendre le système ‘intelligent’.
Face a la socialisation du SI, l’articulation des espaces conversationnels permettant de propager les recommandations d’une part et d’autre part la capacité d’exploiter l’ensemble des conversations (cloisonnées, de fait) pour valoriser les expertises et maximiser les opportunités de mise en relation deviennent des enjeux capitaux. Nos acteurs français du monde des RSE ont intérêts a anticiper cette exigence.
Des stratégies qui se mettent en place progressivement : mise a disposition d’API pour bK, développement de connecteurs pour Jamespot ou Socialtext (SocialPoint, SocialText Connect), la fédération d’une communauté de développeurs pour Socialtext (SocialDev), la création d’une place de marché de plugin (l’Appexchange) pour Salesforce réalisée sur le modèle App Store d’Apple. A défaut d’être LA solution sociale du SI les plus petites solutions devront s’articuler entre elles et avec les applications Métiers pour résister. Une exigence qui va être promue par ceux en mesure d’atteindre ce graal au détriment des autres. Je m’étonne en revanche de l’absence d’annonce du coté des éditeurs de moteurs de recherche pour venir exploiter le potentiel social de ces plateformes à l’instar d’Ibm.
Un nouvel élan qui dessine un nouvel horizon. Les couvertures fonctionnelles FO des éditeurs vont se rapprocher de plus en plus. Les fonctions de pilotage permettant de maitriser les conversations et exploiter les influences restent un sujet de différenciation pour les leaders. Les solutions vont être de plus en plus challengées sur leur capacité d’interfacage et d’analyse des activités sociales. Une nouvelle phase de croissance qui devraient plus se jouer sur la capacité technologique que sur la rupture d’usage pour l’utilisateur final. Mais qui sait…
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