C’est un article en forme d’invitation que je vous propose ici.

Oui, vous avez fait preuve d’agilité, consciemment ou inconsciemment vous avez touché du doigt ce que signifie l’agilité managériale, vous avez donc tout intérêt à capitaliser sur cette expérience et consolider cette évolution. 

En 2020, vous avez tout simplement découvert comment gérer un déséquilibre forcé, un déséquilibre provoqué par les nouvelles conditions de vie nées des contraintes sanitaires, un déséquilibre touchant vos collaborateurs, votre organisation, votre activité… apprendre à gérer les déséquilibres, c’est devenir agile. 

Concrètement. 

Vous avez pris le temps d’échanger avec vos équipes, peut-être un peu plus qu’avant, vous avez mis en perspective ce que vous demandiez à chacun de manière à mobiliser toute l’organisation sur les urgences du moment.

Vous vous êtes soucié de la situation personnelle de chacun, là aussi peut-être un peu plus qu’avant, vous vous êtes organisé en fonction des disponibilités de chacun et vous avez réussi à adresser les sujets du moment.

Ces deux exemples illustrent deux pratiques que nous considérons fondatrices pour le développement d’un management agile, le focus, l’alignement par le sens et l’exécution, ou comment connecter l’être et le faire.

Le focus et l’alignement invite toute l’organisation à se mobiliser autour d’une finalité commune, donnant ainsi le sentiment d’une équipe unique engagée au service d’un même objectif. Il donne une intention claire et guide le travail de chacun. 

Du bon sens me direz vous ? oui, que risquons nous à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Faillir à inspirer et donner du sens, là où, en montrant le cap et la cohérence des moyens mis en oeuvre, vous mobiliserez vos équipes sur les bons sujets
2. Se disperser, là où, en cadrant, en priorisant les actions, avec des modalités de collaboration et des rôles clairs, vous vous donnerez les garanties de succès à court terme 
3. Oublier l’essentiel, la valeur que vous créez pour vos clients, là où, en rendant visible l’impact de chacun et donc la contribution au projet global, vous pilotez par la valeur créée et renforcez le sens.

Le complément naturel de cette première pratique questionne la capacité d’exécution et développe une culture du faire.

Il s’agit ici d’avoir une approche frugale de la mise en action, c’est mobiliser les moyens existants, à l’instant présent, autour de l’objectif pour atteindre rapidement des résultats précis et mesurables. C’est un vrai changement de paradigme, il privilégie l’action (tester, essayer par la pratique, faire avec les ressources disponibles). Il délègue le résultat plus que le travail à faire.

Une fois de plus, c’est du bon sens ? oui, que risquons nous donc, ici aussi, à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Générer de la frustration, là où, en rassurant sur la capacité à faire et à faire bien, vous maintenez les équipes dans une dynamique positive,
2. Créer des silos d’exécution, là où, en matérialisant l’engagement d’équipe et en misant sur la coopération vous développez la co-dépendance et le soutien mutuel,
3. Rendre confus le pourquoi et la mesure du résultat, là où, en limitant les pertes de temps et d‘énergie vous renforcez le sens donnés aux actions de chacun.

Ces deux pratiques se trouvent parmi les six que nous avons identifiées dans notre étude annuelle (elle reste disponible sur notre site).

Six pratiques qui peuvent être vues comme des déclencheurs. Par effet miroir, elles sont aussi des révélateurs des freins à l’agilité du système existant. Elles peuvent s’appliquer indifféremment à l’échelle d’une équipe, d’un département ou de l’entreprise tout entière.

Quelles que soient les ambitions, nous invitons nos clients à les expérimenter puis à apprendre de ces expérimentations pour ajuster leur fonctionnement, et, au fil de l’eau, en faire leur culture. 

L’expérience met en exergue aujourd’hui une tendance comportementale de l’entreprise face au changement : elle se focalise sur l’objectif final, sur le point B. Cette aptitude à positionner l’activité de son organisation sur la finalité est très souvent moteur dans le processus complexe de création de valeur.

L’approche du Change Management vient briser cette pensée commune. Se transformer, changer ses pratiques, implique de se connaître, d’évaluer ses atouts comme ses faiblesses, afin de mieux visualiser le chemin à parcourir.

Réaliser l’ascension du Mont Blanc en partant de Chamonix, Strasbourg ou encore Limoges ne nécessite pas le même budget ni le même matériel, ni la même durée, ni la même organisation.

Mener à bien un projet de transformation digitale c’est un peu gravir sa montagne, il faut passer du temps à préparer son sac pour éviter de se retrouver en short à 4000 mètres.

Positionner son point de départ, son point A, est paradoxalement plus difficile que son point d’arrivée. Etre capable de réaliser une introspection réelle n’est pas chose aisée, en particulier pour les instances dirigeantes très souvent tournées vers le résultat, et éloignées du quotidien de la production. Le point A doit refléter ce que l’on est et pas ce que l’on croit ou souhaite être.

Cette action constitue pourtant le commencement du chemin. Le manque de méthodologies et d’outils peut la rendre quelque peu déroutante.

Je vous propose donc quelques éléments pour axer la réflexion amont d’un projet de transformation digitale interne.

• Votre contexte structurel :

Le contexte organisationnel est il favorable au changement ?
Quels sont les enjeux stratégiques auxquels ma structure est confrontée ?
Ont-ils un impact sur l’adoption de nouvelles pratiques de travail liée à la digitalisation ?

• Votre contexte culturel :

Ma culture d’entreprise permet elle aux collaborateurs de s’exprimer ?
Les valeurs de mon entreprise sont elles réelles ou dictées ? Ont-elles évoluées au fil des ans?

• Votre contexte managérial :

Existe-t-il une identité et une posture managériale dans mon entreprise ?
Mes managers ont ils un rôle de support auprès de leurs équipes ?

Pour démarrer de manière ludique, lancez vous avec Manager eXPerience (http://www.lecko.fr/mxp/) qui vous plongera dans l’univers d’un projet numérique et vous permettra de réaliser votre profil managérial à l’ère du digital.

Dans une tribune publiée par L’Usine nouvelle, Nicolas Grué, consultant e-business, explique que le réseau social d’entreprise (RSE) permet notamment de « transcender les habilitations hiérarchiques, tout en respectant les limitations d’accès propres à certaines informations » Ce dispositif permet aux utilisateurs de collaborer, de partager, de capitaliser l’information tout en respectant les niveaux de confidentialité. Ceci semble être approuvé par une grande majorité de salariés mais dans les usages cela devient compliqué.

Les salariés participent très peu voir pas du tout. Le manque de temps est souvent évoqué mais aussi la peur de s’exprimer, d’être jugé.

Avant de déployer un réseau social d’entreprise, posez les objectifs simples, analysez les besoins des utilisateurs, impliquez-les, adaptez votre accompagnement. Parfois ce dernier doit être « sur mesure ».

L’engagement ne s’obtient pas en une semaine ! C’est un travail de longue haleine où les actions à mettre en place s’étalent dans le temps.

Pour mobiliser les utilisateurs, il y a des éléments essentiels que l’on oublie souvent de prendre compte dans notre réflexion :

•  Identifier leurs attentes. Est-ce qu’ils souhaitent l’utiliser pour partager de la veille, ou encore échanger sur un projet en construction ou tout simplement mettre en exergue les bonnes pratiques sur un sujet métier ?
  Pour recueillir ces éléments vous pouvez partir sur des interviews, ceci permettra de créer un lien plus étroit ou encore d’organiser des groupes de travail dans un lieu extérieur à l’entreprise pour favoriser l’échange.

• De là vous pourrez identifier les sujets qui intéressent. L’important est d’aligner le contenu à ce qu’il recherche. Pour amorcer la chose, vous pouvez proposer des  sujets en rapport avec le métier ou encore donner de la visibilité sur des projets en cours/finalisés. Les utilisateurs sont très friands de ça. Ils peuvent ainsi rebondir dessus et discuter de leurs expériences. L’objectif est de donner le réflexe du partage, de l’échange mais aussi l’envie de collaborer.

• Un dispositif important que l’on oublie souvent c’est d’inclure les managers dans le déploiement d’un réseau social d’entreprise. Ces personnes peuvent porter le projet et montrer son importance. Ils pourront porter les valeurs, mais aussi accompagner leurs équipes dans l’utilisation de cet espace communautaire. Ceci passe parfois par de la gratification. Le but c’est de les encourager.  Pourquoi ne pas leur proposer des objectifs autour du RSE ?
  Si vous avez déjà décidé de vous lancer sur un RSE, il ne faut pas hésiter à vous entourer de bons interlocuteurs qui pourront vous aider à porter les valeurs du RSE, à le légitimé. Il y a une réelle nécessité de créer de la cohésion autour de cet espace d’échange.

•  Adapter votre accompagnement et plan de communication. Il est nécessaire de susciter l’intérêt, de donner des points de rendez-vous régulier. Pour cela identifier les moments les plus propices pour créer des sondages, des news, des communiqués, des vidéos. Ce type d’espace requière que vous vous y intéressiez quotidiennement afin de garder une émulsion.  Gardez le cap ! Car l’animation est une phase qui se fait tout au long du projet. De nombreuses entreprises nous demandent s’ils doivent dédier une ressource pour ça. Sans hésitation, ma réponse est« OUI ». Un réseau social doit évoluer et s’adapter continuellement. Il est nécessaire de garder une effervescence autour des sujets dans le but de faire naître des idées, des innovations.

Chaque situation est différente et il est impossible d’adapter la même stratégie à chaque environnement. Sachez que ces éléments ne sont pas les seuls à prendre en compte mais qu’il est nécessaire de les intégrer à votre stratégie de déploiement. Prendre le temps d’identifier au préalable les besoins, les sujets, les contenus à mettre à disposition, développer un accompagnement c’est assurer la pérennité de son réseau social d’entreprise.

Lorsque votre espace est lancé, pensez à prendre la température statiquement parlant, dans le but de toujours rectifier le tir. Pensez aussi à entretenir des liens avec les utilisateurs en vous intéressant à ce qu’ils font, dans le but de les connaître et ainsi de pouvoir anticiper les sujets. Je vous l’accorde ce n’est pas simple car ça prend du temps, et c’est pour cette raison qu’une personne dédiée n’est pas de trop.

L’outil ne contribue qu’à une partie des réussites métiers, une partie mesurée puisqu’il n’est qu’un catalyseur. L’entreprise doit le voir comme tel. Avec ou sans le RSE, des collaborations existent dans l’entreprise. Mettre en relation 2 personnes n’a pas de coût unitaire de référence pour qu’on puisse évaluer une diminution de l’effort nécessaire grâce au RSE. En revanche, on sait que lorsque les gens se connaissent, ils échangent plus ; pas besoin de le démontrer. On sait également qu’échanger avec l’expert apporte plus que lire ses publications. Il n’y a pas besoin d’intégrer le RSE au contexte métier pour se convaincre de l’intérêt de développer la mise en réseau de l’organisation. La question n’est pas tant de valoriser le capital créé en mettant en réseau les gens par un alignement sur les objectifs métiers, que de comment accélérer cette mise en réseau. Le RSE est un catalyseur de valeur y compris en dehors du processus. L’outil seul n’est pas suffisant, mais le déployer dans un contexte métier dans l’idée que cela soit générateur de bénéfices directs suffisamment motivants pour entraîner de l’adhésion spontanément n’est pas non plus réaliste.

La réalité des entreprises rend impossible de repenser intégralement une organisation métier avant de basculer vers ce fonctionnement cible. Le doute et la résistance au changement à tous les niveaux l’empêche, d’autant plus que cette solution organisationnelle doit être portée pleinement par une masse suffisante de collaborateurs.
D’abord, la conception de ces nouvelles organisations nécessite un apprentissage qui ne peut se faire que par la pratique. D’ou la volonté instinctive des entreprises de commencer par manipuler ces applications sociales pour les comprendre et mieux les appréhender. C’est légitime et une réalité constatée.
Ensuite, la capacité de mobilisation des organisations en réseau (qu’elles soient autour du processus ou a vocation transversale) tient a l’existence de ce réseau de personnes. Un capital qu’il faut constituer sur plusieurs mois. L’entreprise doit donc trouver d’autres leviers pour s’initier.
Difficile donc de créer ce contexte cible favorable dans lesquels les bénéfices métiers seraient présents pour constituer un motif d’adhésion suffisant. Dans un premier temps, les entreprises ne sont pas en mesure d’aligner leurs communautés avec leurs objectifs métiers. Le déploiement d’un RSE doit et peut se faire dans ce contexte. Un compromis acceptable d’autant plus que des objectifs d’accroissement de l’efficacité collaborative ou de valorisation des expertises sont suffisants pour constituer une cause commune.

Mobiliser l’organisation déjà en réseau autour des besoins du processus ne constitue pas une difficulté en soi. L’enjeu réside dans la transition vers la mise en réseau des acteurs. Si les entreprises se contentent de déployer sans accompagner c’est aussi parce qu’elles ne savent pas comment s’y prendre pour initier les dynamiques de changement. Les porteurs de ces démarches ressentent l’inconfort de la situation durant laquelle les convictions sont les principaux points d’appuis. Les précurseurs ont démarré sans pression en dehors du feu des projecteurs. Aujourd’hui c’est l’inverse. Les entreprises affichent des démarches ambitieuses. Force est de constater que ce sponsoring ne suffit pas : elles sont pour la plupart dans cette phase de turbulence. Les réussites métiers qu’elles auraient espérées flagrantes ne sont pas encore au RDV et elles doivent se résoudre à rechercher des premières réussites plus modestes. L’impatience de voir des résultats et l’envie de garder le contrôle jouent parfois au détriment du projet. Les changements de comportements sont le fruit de porteurs de changement enthousiastes, et ce ne sont pas forcement ceux qu’on désigne. Ensuite, trop d’attente, détourne l’attention de l’entreprise des micro-réussites traduisant l’évolution recherchée.

La phase de transition doit privilégier la création de liens à celle de contenus. Les discussions et les lieux qui les rassemblent, à savoir les communautés, sont des moyens pour maximiser les opportunités de mise en relation. La connaissance et la compréhension de l’autre n’est pas un acquis inné des organisations, y compris des petites équipes. Pour cette raison l’action d’accompagnement doit être au départ principalement extra-plateforme. Tout comme l’entreprise a décloisonné ses espaces de travail, créé des lieux de convivialité dans ses locaux, elle doit familiariser ses collaborateurs à l’expression sur les espaces publics, amener chacun a exposer un peu de soi et pour cela travailler sur les leviers favorisant la confiance. Chaque organisation est de ce point de vu dans une situation différente. Une confiance suffisante pré-existe sur certains périmètres ; parfois c’est au sein d’équipes, parfois de sites, parfois de métiers. Ces terrains sont propices. Trop souvent on cherche à résoudre des difficultés de collaboration liées à des situations tendues, par des outils. Échanger ou s’entraider est plus spontanée au sein de ces espaces de confiance. En premier lieu, et a minima, il faut éviter l’expression de la défiance vis-à-vis de cette nouvelle sociabilité ou a l’égard des primo-adoptants et garder une certaine bienveillance face aux maladresses inhérentes à l’apprentissage. Quelque soit le bénéfice cible et quelque soit le contexte, le changement ne s’opère pas spontanément. Imposer n’étant pas le bon registre, l’entreprise doit s’appuyer sur des porteurs de changement qui encourageront la remise en question. Ces derniers éclaireront les autres, ils seront de véritables leaders de pratiques, voir des enchanteurs capable de transmettre une vision et convaincre. Ces derniers ne pourront pas garantir de bénéfices directs et immédiats à leurs collègues, car ils n’existent pas spontanément et n’émergeront qu’une fois une masse critique d’utilisateurs se sera engagée. La démarche de changement n’a de sens que si elle est collective. Pour réussir, l’entreprise doit s’associer les services de ces ouvriers du changement, savoir les identifier, les recruter et les aider à agir. Le secret de la réussite d’un RSE est là. Viendra ensuite le temps d’aligner ce capital social créé avec les stratégies métiers.

Lire aussi :

• Le CP du Gartner Gartner Says the Vast Majority of Social Collaboration Initiatives Fail Due to Lack of Purpose : http://www.gartner.com/newsroom/id/2402115
• L’article de Yann Gourvennec : RSE : pourquoi la collaboration en entreprise échoue et 11 critères de succès : http://visionary.wordpress.com/2013/04/10/rse-pourquoi-la-collaboration-en-entreprise-echoue-et-11-criteres-de-succes/

L’action collective change d’orientation

Sur les plateformes sociales, l’individu est placé au 1er plan, devant les contenus. Plus qu’une question d’ergonomie, cela traduit un véritable changement de paradigme. Si chacun perçoit les nouvelles actions disponibles sur ces plateformes sociales, leur sens et leur valeur sont moins compris. Elles se caractérisent par des formes de contribution requérant de faibles efforts et générant peu d’exposition. En plaçant tout le monde sur un pied d’égalité, publier ne signifie plus “être lu”. Finalement chacun parle dans un entre-nous qui pour s’étoffer, nécessite une mise en réseau.

Cette situation peut laisser certains s’interroger sur l’utilité de prime abord de ces bavardages ; D’autant plus si on raisonne traditionnellement en comptabilisant l’information produite et sa diffusion. Ces micro-actions conversationnelles (noter, relayer, qualifier, commenter) vont chacune dans leur coin valoriser une même information et permettre de rapprocher les personnes. Cette facilité de contribution, ces formats plus courts, cette liberté d’expression liée à la responsabilité de chacun de s’exprimer sur son espace libère la parole et permet à l’informel de circuler. Certains y voit une information de qualité dégradée, d’autres un avis mettant en perspective les informations formelles ou problématiques rencontrées par l’entreprise.

Pour terminer, cette nouvelle forme d’actions collective aplatit la hiérarchie de prise de parole existante jusqu’à présent. Non seulement chacun a la parole, mais il n’y a désormais plus de différence entre celui qui initie une discussion et ses intervenants. Chacun est au même plan. Même les lecteurs, affichés aux cotés des articles lus, sont comme les contributeurs sous le feu des projecteurs. Lire c’est aussi informer les autres de ses centres d’intérêt. Un RSE ne transforme pas les collaborateurs en “écrivains” et il ne faut pas attendre une production d’information consistante ou formelle plus importante. En revanche, les micro-actions conversationnelles constituent des méta-données permettant de qualifier et trier la masse d’information de plus en plus importante à laquelle on accède. Développer l’usage de son RSE doit se faire dans cette approche.

La circulation de l’information fait émerger de nouvelles synergies

Face à la complexité des situations rencontrées, l’information seule ne suffit pas. Il est bien connu qu’il y a un écart entre “savoir” et “savoir-faire” rendant nécessaire de mobiliser les bonnes expertises. Une promesse ancienne mais qui se concrétise avec la mise en réseau et la multiplicité des micro activités sociales associées. Car ces dernières permettent d’extraire les centres d’intérêts de chacun et à expertise similaire, suggérer une mise en relation avec une personne socialement plus accessible. Au travers de recherches d’information, de lectures ou de discussions sur le RSE, chaque collaborateur découvre des personnes ou re-découvre des personnes connues, leur thématiques privilégiés, leurs relations avec d’autres collègues, etc. Cette meilleure connaissance des autres, que l’on croise pourtant régulièrement, favorise les rapprochements par affinité professionnelle. Si l’identification a lieu sur la plateforme, la prise de contact a bien souvent lieu par d’autres canaux. Ces réussites sont à mettre au profit de la mise en réseau des acteurs sur la plateforme.

L’organisation doit, pour cette raison, veiller à l’émergence de cette nouvelle sociabilité, accompagner les collaborateurs dans la création de leur identité numérique, leur propension à s’insérer ds les conversation ou à faire part de leur activité. Plutôt que s’interroger sur la part des utilisateurs qui produisent du contenu, l’entreprise doit suivre l’engagement de ses utilisateurs dans leur activité sociale.

Lecko présentera le 23 octobre sa dernière étude “Piloter sa transformation vers l’entreprise 2.0”.

* 1% de producteur, 9% de commentateurs, 90% de lecteurs.

Elise Brigand, chef de projet, nous fait part de son retour d’expérience, revient notamment sur la mise en place de la démarche et les résultats. Un extrait : “Avec la plateforme web 2.0, nous avons découvert des agents sur lesquels demain nous nous appuierons pour la mise en place du nouvel intranet”. A lire dans le numéro du 3 sep p48-49 www.01informatique.fr