Retour sur l’intervention de Lecko au Enterprise 2.0 Summit 2012

Lecko a été le partenaire du Enterprise 2.0 Summit 2012. Guillaume Guerin, Anthony Poncier et moi avons eu le plaisir d’intervenir dans plusieurs sessions, en tant que présentateurs et participants

Je vous invite ainsi à consulter la présentation d’Anthony sur la question du challenge auquel font face les responsables des ressources humaines pour développer un nouvel esprit collaboratif dans l’organisation : “Challenge for HR to implement the new collaborative work mindset”.

Guillaume, qui a pris part au débat sur les enjeux liés à l’exploitation de données permettant d’analyser les  nouvelles pratiques sociales, proposera prochainement un article autour des travaux menés par Lecko dans le cadre de l’offre RSE Analytics.

De mon côté, j’ai introduit la session dédiée au community management et à la création de l’engagement dans l’entreprise 2.0 : “Community and Engagement Management”, en m’appuyant sur quelques unes des idées évoquées lors du second Meetup qui a eu lieu chez Lecko le 17 novembre.

Voici un récapitulatif de cette introduction, qui a permis d’ouvrir la discussion durant laquelle nous avons pu apprécier les retours d’expérience de Jérôme Colombe  (Head of Web Governance @  Alcatel-Lucent) et Jon Mell (Portal and Social Business Leader for North Europe, IBM) :

A quoi renvoie la notion d’engagement dans l’entreprise 2.0?

Dans le cadre des réflexions sur la transformation de l’entreprise vers le modèle 2.0, on voit émerger l’idée que la performance, dans un environnement très compétitif, est intimement liée à l’implication des collaborateurs.

De quoi parle-t-on lorsque l’on évoque l’idée de création de l’engagement ? Est-ce un levier de performance qui manquait avant l’émergence de l’entreprise 2.0 ?

Les employés étaient certainement engagés dans l’accomplissement de leurs tâches, mais la notion d’engagement, évoquée aujourd’hui, renvoie à l’idée qu’ils ont une conscience accrue de leur appartenance à une organisation systémique, de l’impact que leurs actions ont sur l’ensemble de cette dernière et pas seulement sur leurs résultats immédiats.

Les facteurs d’engagement sont nombreux et peuvent être exploités à différents niveaux de l’organisation ; l’état d’esprit et la vision stratégique des managers, la politique de ressources humaines, l’innovation, la communication interne, etc … Dans le cadre de la transformation de l’entreprise 2.0, l’engagement est également le leitmotiv du community management.

Ainsi, la plupart des participants du Meetup, fortement impliqués dans la construction de l’entreprise 2.0, s’accordèrent sur le fait que le community management génère de l’engagement différemment selon la culture de l’organisation, le type de communauté, le cœur de métier, le niveau actuel d’adoption de nouvelles pratiques collaboratives, la définition des objectifs… Néanmoins, il nous a semblé possible d’identifier un certain nombre de pratiques et caractéristiques du community management qui soient généralement compatibles avec le processus dynamique d’engagement.

1) Créer une communauté qui fait sens (est la première étape du community management) :

• Les germes de la communauté existent ; ce qui signifie qu’une communauté qui génère de l’engagement émerge à partir de l’idée, partagée par plusieurs de ses futures membres, que l’amélioration d’une dimension de leur travail (connaissances associées, pratiques, bien-être, innovation,…) est nécessairement liées à leur capacité à interagir entre eux.

• Une communauté pérenne véhicule quelque chose de plus que la simple idée de partage. Pour favoriser un engagement de ses membres sur le long terme, la communauté doit apporter plus qu’un accès simple et rapide au savoir des autres. Les membres doivent partager la conviction que quelque chose de plus profitable que la somme de leurs savoirs peut émerger des activités de la communauté.

• Penser en amont les possibles synergies entre communautés alignées sur la stratégie d’entreprise. Casser les silos : cette formule populaire ne signifie pas que des individus, travaillant sur des sujets très spécifiques, vont soudainement se mettre à discuter de problématiques transverses. L’efficacité nécessite qu’il y ait spécialisation, cependant, la communauté est encline à perdurer si elle adopte une approche holistique de la construction de connaissances. Ainsi, la communauté devrait être animée comme faisant partie d’un système de connaissances intégré.

2) (Animer la communauté de façon à) générer de la valeur pour l’organisation

• Les employés les plus réticents affirment généralement qu’ils n’ont pas de temps à consacrer à contribuer aux activités d’une communauté, qu’ils n’ont pas de temps à perdre en discussions. Il est essentiel d’être à l’écoute de ces objections qui peuvent être légitimes ; prouver que les nouvelles formes d’interactions proposées sont réellement génératrices de valeurest un challenge clé de l’animation de communauté.

• Aider à transposer des interactions fructueuses en atouts capitalisables.Un des enjeux majeurs pour l’animation de communauté est de pouvoir transformer les discussions, brainstorming, questions-réponses, en une base de connaissances réutilisables. Des travaux de synthèse peuvent être réalisés ou encouragés par l’animateur, et de nombreux outils d’évaluation explicite et implicite peuvent être mis à profit pour valoriser l’information : votes, classements, commentaires, balises, signets…

• Motiver grâce à la “gamification” ou méthodes de jeu : Parfois il ne suffit pas de mettre en avant les bénéfices des nouvelles pratiques collaboratives (connaissances accrues, gains de temps, innovation, …) pour faire des employés naturellement individualistes des « êtres holistiques ». Ainsi les éléments de gamification rendent l’individualisme compatible avec les comportements collaboratifs, en ajoutant à ces derniers des objectifs égo-centrés. La poursuite d’intérêts individuels peut être ainsi stimulée pour atteindre des objectifs communs.

• Promouvoir le « retour sur engagement ».Un engagement véritable motive l’action ; on tombe dans un cercle vertueux où les actions efficientes renforcent à leur tour l’engagement. Il est donc important de communiquer autour des interactions ayant généré des succès, de façon régulière, afin de stimuler l’activité de la communauté.

3) Modérer (principes et écueils à éviter )

• Résister à l’envie de contrôler la communauté.Les membres d’une communauté sont d’autant plus engagés que l’aptitude à convertir de nouvelles idées en création de valeur est souvent un processus désordonné qui passe par le développement de multiples options. L’innovation n’est pas tolérante à la pensée unique.

• Gérer les déséquilibres. Étant donné que les activités les plus innovantes émergent des échanges interpersonnels plutôt que de simples échanges de contenus ; les différences de tempérament peuvent faire surface et instaurer une nouvelle hiérarchie. Le rôle de l’animateur est également de prévenir le fossé grandissant entre ceux qui s’affirment aisément au travers des canaux du Web 2.0 et ceux dont la confiance en soi est facilement diminuée.

• Traiter les conflits rapidement et ouvertement.  Les tensions se font rarement ressentir au sein de communautés internes, d’une part parce que les identités des membres sont connues, et d’autres part parce que les remarques écrites ont plus d’impact que celles exprimées oralement. Toutefois si le cas se présente, gérer ces tensions immédiatement dans la communauté est la meilleure façon de maintenir un climat de confiance et de garantir une prise de décision démocratique. Il est donc recommandé de mettre en place ces règles de traitement des litiges et de les communiquer aux employés dès le lancement des premières communautés.