Le management visuel vient du lean manufacturing, où il répondait à un besoin de rendre visible une situation, un état, pour aligner l’ensemble des acteurs d’un processus sur les actions à engager et les mobiliser dans la réussite de l’objectif. Avec le temps il est sorti des usines pour exister dans tous les domaines, notamment ceux de la connaissance.

Qu’est ce que le management visuel ?

Comme souvent avec le Lean, l’enjeu est de maximiser le bénéfice pour une équipe, ici nous parlerons d’efficacité, tout en minimisant l’effort nécessaire, il s’agit de rendre l’information utile, simple et accessible à tous, en s’appuyant sur le langage visuel.

Si dans une usine, le management visuel se traduit par des éléments visuels donnant par exemple l’état d’un stock, dans les domaines de la connaissance nous pouvons citer également un tableau de bord avec des indicateurs de suivi, un flux de kanban voire même un support d’atelier de brainstorming comme le business model canvas. 

Avec le recul, le terme en lui-même peut prêter à confusion. Nous y voyons tout autant un outil de collaboration efficace qu’un outil de management. Ces outils permettent aisément au sein d’une équipe de gagner en créativité, de garantir l’inclusion, de développer l’agilité, en un mot de maintenir l’engagement.

Les outils de Management Visuel

Deux critères principaux permettent d’analyser et de comprendre les bénéfices apportés par les différents outils présents sur le marché :

Le niveau de structuration 

La capacité des outils à visualiser et représenter une information ou un processus est un élément fondamental dans le choix d’un outil. Le niveau de structuration pour modéliser un processus ou des informations en fonction du besoin et de la méthode va donc différencier les outils de management visuel. Cela va d’une variété de templates ou de vues proposés par l’outil, jusqu’à la possibilité d’automatiser des workflows, cette richesse fonctionnelle mesure son niveau d’adaptabilité à un besoin donné.

Le niveau de collaboration

Dans un premier temps, la représentation d’une information ou d’un processus est utile pour communiquer et informer sur son avancement. Elle donne un rendu concret et compréhensible pour faciliter la prise de décision et la gestion. Certains outils vont au delà, et permettent à l’équipe de coconstruire et d’organiser leur travail voire de collaborer en mode asynchrone. Des usages de collaboration prennent alors place dans l’outil, notamment dans sa capacité à échanger sur le contenu produit via des commentaires ou des sondages, ou dans l’intégration offerte avec les outils de travail des utilisateurs.

Ces deux axes laissent apparaître quatre catégories d’outils qui proposent en fait chacune une orientation spécifique pour le management visuel

L’orientation Data visualisation 

Les outils orientés data visualisation proposent une communication visuelle et pertinente des informations utiles (data brute ou travaillée) pour donner de la visibilité sur des indicateurs aidant à comprendre le fonctionnement ou la situation d’un processus, d’un projet, d’une organisation, etc. L’information y est donc structurée pour être lisible et compréhensible rapidement.

L’orientation Processus 

Les outils orientés Processus facilitent la coordination des parties prenantes d’un projet autour des différentes tâches/étapes.  Ils permettent aux équipes de s’organiser librement, de modéliser leur flux d’activité, de rendre visible les règles de fonctionnement, priorisation de tâches, le découpage de projets en micro-projets avec des mécanismes de synchro, la gestion de statuts d’avancement, etc.

L’orientation Board

Les tableaux blancs numériques remplacent les murs du bureau et se mettent au service des équipes distribuées. Les possibilités offertes par un tableau numérique vont même au delà en enrichissant la collaboration d’équipe en présentiel ou à distance : animation via des outils dédiés (sondages, votes, templates…), ajout de contenus pertinents (documents, médias…), archivage et l’enregistrement des contenus (collaboration libre).

L’orientation Animation de réunion 

Les outils pensés pour les réunions ou les ateliers permettent à l’animateur d’enrichir le contenu partagé et de le rendre plus interactif. Moins portés sur la collaboration que les outils orientés Board, la notion d’animateur / participants y est essentielle, l’un étant en charge du partage de l’information, les autres étant souvent invités à réagir à des moments bien identifiés. Les usages concernés peuvent être variés : des formations à distance, des ateliers de brainstorming à distance, des réunions de prise de décision, etc.

Choisir le bon outil de Management Visuel

A chaque équipe et à chaque usage peut correspondre un outil particulier. Voici les éléments de réflexion à avoir avec votre équipe avant choisir la solution de Management Visuel à mettre en place dans votre cas.

1 – L’usage cible prioritaire

Pour choisir le bon outil, le premier élément différenciant à étudier est le type d’usage à couvrir par l’outil. Le traitement des datas, la gestion de projet, la collaboration autour de documents, l’expression d’idées ou l’animation de réunions sont autant d’usages couverts par des outils souvent spécifiques.

Il existe aussi des suites généralistes, notamment iObeya, agrégeant tous les usages, elles se positionnent toutefois plutôt comme plateforme d’entreprise que comme outil collaboratif pour une équipe.

2 – Les niveaux de structuration et de collaboration souhaités

La question du niveau d’implication de l’équipe et des parties prenantes doit être posée afin d’apporter un outil pertinent, permettant d’enrichir une information descendante ou d’outiller des interactions entre utilisateurs.

Par exemple, concernant l’animation d’un événement, un outil de formation ou d’animation d’événements (Wisembly, Beekast, etc.) ne proposera pas le même niveau de collaboration et de droits que les tableaux blancs collaboratifs (Miro, Mural, Klaxoon) qui permettent d’impliquer tous les participants.

De la même façon, la liberté laissée aux utilisateurs dans la création et la gestion de leur espace sur un outil de management visuel peut être discriminante dans le choix des outils. Un tableau blanc numérique, comme Yellow ou Miro, permettra par exemple de dessiner et modéliser son processus, aussi spécifique soit il. Des outils plus structurés comme Kantree ou Jira demanderont plus d’efforts pour modéliser un processus atypique, mais gagneront en efficacité de traitement de l’information produite, par exemple grâce à des workflows automatisés.

3 – La fréquence de consultation

La fréquence de consultation des informations est également un critère important dans le choix du meilleur outil pour les besoins des équipes, certaines y collaboreront tous les jours d’autres s’en serviront ponctuellement. Il s’agit là d’une différence semblable à celle entre un support de présentation PowerPoint, à l’utilisation unique, et un tableau de bord de suivi d’indicateurs qui évoluent dans le temps.

Pour aller plus loin

Pour télécharger gratuitement notre étude complète, visionner le replay, consulter des fiches outils complètes… Une seule adresse : referentiel.lecko.fr

Dans cet article, nous discutons du statut de la Digital Workplace (DWP), vis à vis du mail qui semble souvent l’outil n°1 du collaborateur. Nous proposons une DWP qui soit une réelle alternative au mail, permettant au collaborateur de reprendre le contrôle sur son flux de travail !

Nous avons parfois tendance à changer les dénominations afin de donner une impression de nouveauté, pour finalement désigner des choses qui, elles, ne changent pas fondamentalement. “Intranet, portail intranet, portail collaboratif, environnement numérique de travail, digital workplace” : est-ce la même chose ?

Comme le soulignait à l’époque Dion Hinchcliffe dans cet article, on observe différentes approches vers la Digital Workplace. Chacune a sa logique mais chacune est partielle.

Chez Lecko, nous travaillons avec nos clients sur différents types de projets ou d’outils, chacun pouvant être vu comme une composante de la digital workplace :

• Intranets collaboratifs et Intranets de communication
• Messageries d’équipe (ex : Teams ou Slack comme pierre angulaire intégrants différents outils de travail)
• Suites collaboratives
• Développement rapide de services (approches low code), 
• urbanisation Intranet et services Intranets mobiles

Comment combiner et unifier ces approches afin d’en faire un réel projet de Digital Workplace ? Et surtout, quelle est la vraie DWP si l’on considère que beaucoup d’entre nous passons 95% du temps entre mails et réunions en visio ?

Tout d’abord qu’entend t’on réellement par Digital Workplace (DWP) ? Une définition & un schéma !

La Digital Workplace offre une vision unifiée de l’environnement numérique de travail d’aujourd’hui et de demain pour le collaborateur d’une organisation.

L’environnement numérique de travail est l’ensemble des informations, applications, outils, espaces de travail, projets, communautés nécessaires à mon travail quotidien. Il est personnalisé, adapté à mes missions, sécurisé, et facilement accessible où que je sois.

Ce schéma tente de mettre en scène non pas la DWP elle-même mais l’objectif poursuivi : la qualité et la continuité de l’expérience utilisateur.

Quid de l’omniprésence du mail ?

La DWP est donc l’endroit où l’on travaille.  Pour beaucoup, d’entre nous, l’outil de travail principal reste le mail, la DWP c’est donc outlook !

Le problème de cette situation tient aux limites du mail. Avec la généralisation du mail et l’effet rebond (cf étude Lecko 2020), ce qui était un avantage (un moyen universel de communiquer avec un boite mail unique) devient un inconvénient majeur : un flux unique, incontrôlable, qui ne s’arrête jamais et qui mélange tout, quelque soit le sujet, le projet, l’interlocuteur, le niveau d’importance et d’urgence. On a beau mettre des règles et de l’intelligence artificielle, la boite mail n’est pas faite pour être mon DWP !

Ce qui doit changer : reprendre la main sur mon flux de travail

En tant que “knowledge worker” il n’est pas souhaitable que mon flux de travail soit dicté par l’arbitraire de l’arrivée des mails. Je dois donc reprendre la main, redevenir maître de mon flux de travail. Mieux hiérarchiser l’information et juger des sollicitations.

Comment faire ? Une DWP qui devient le réel pivot de mon activité

A moi de décider sur quoi je vais travailler et quand.

La DWP doit donc me fournir une aide à la décision, une sorte de dashboard décisionnel de ma propre activité qui me permette de juger des urgences et de statuer sur l’allocation de mon temps. Le DWP me donne une vision 360 de mes projets, mon équipe, mes processus, mes documents, mes tâches, mes sollicitations. En privilégiant une organisation par thématique, par équipe, ou par projet, avec lorsque c’est approprié des flux de kanban adaptés, je me repérerai mieux dans mes travaux en cours et la manière dont ils s’insèrent dans un flux de collaboration collectif.

La fin du DWP unique pour toute l’organisation ?

En conséquence, le DWP est très spécifique à l’individu et au métier. Personnaliser les contenus n’est pas suffisant.

Entre un acheteur, un juriste, un employé dans un call center, dans un entrepôt, un monteur sur chaîne de production, un chargé de communication et un chef de projet informatique, le DWP peut être complètement différent ! 

Pourquoi donc ne pas concevoir des mini-projets de DWP pour chaque métier en lieu et place d’une approche monolithique pour toute l’organisation ?

Suite collab, messagerie d’équipe, orchestrateurs, approche low code : les ingrédients sont là, à nous d’inventer la recette !

Regards croisés Lecko

Anthony Bourg, Ingénieur Commercial ETI / PME et Bastien Le Lann, Directeur Associé et Expert, nous partagent leur vision et pistes de réponses.

A quels enjeux font face les ETI / PME quand elles veulent mettre en place les bonnes conditions de travail avec le numérique, dans le contexte actuel ?

Anthony : ces entreprises avec lesquelles j’ai de nombreux contacts me font part de problématiques extrêmement “terre à terre”. En premier lieu, elles doivent faire évoluer leur environnement technologique (poste de travail, applications, systèmes d’accès…) pour offrir aux collaborateurs la capacité de travailler où qu’ils soient, dans les meilleures conditions, comme s’ils étaient au bureau. Aujourd’hui, le télétravail est un état de fait, mais il s’agit également de permettre l’accès à ses documents, à ses applications et à la collaboration en continu dans les “tiers lieu”, comme lorsqu’un collaborateur se déplace (train), qu’il navigue dans son entreprise d’un site géographique à un autre, qu’il travaille depuis un espace de co-working… Cette configuration n’est aujourd’hui plus réservée qu’aux populations nomades historiques de ces organisations (comme les forces de vente) et doit être généralisée !

Quels sont les résultats que l’entreprise doit obtenir autour de cet environnement technologique ?

Anthony : permettre d’accéder facilement à son information (emails, documents, espaces d’équipes) et participer à des réunions en ligne sans accroc n’est pas aussi trivial que cela puisse paraître… 

Bastien : …ceci est particulièrement vrai pour les  entreprises disposant historiquement de ressources limitées pour développer ses infrastructures et gouverner son système d’information. Nous observons un phénomène de “dette technologique” que les entreprises cherchent à effacer, sur plusieurs sujets. Par exemple, l’équipement du collaborateur doit gagner en efficacité (ordinateur portable en remplacement d’un poste fixe, smartphone supportant l’usage des dernières applications…). L’organisation doit s’affranchir de certaines lourdeurs comme l’accès via VPN, ou l’utilisation d’environnements contraignants (Citrix). Tout en composant avec les enjeux de sécurité. 

Anthony : Dans ces entreprises, il est souvent difficile pour les collaborateurs d’y voir clair dans l’offre de services collaboratifs. Rationaliser les univers technologiques différents est un enjeu fort, tout comme encadrer l’usage de plateformes “non officielles” (WhatsApp, Zoom…). A la différence des Grands Groupes (avec plus de moyens, plus de structure), les ETI / PME fournissent rarement un point d’entrée unique pour simplifier l’accès à son environnement. Des projets naissent dans ce contexte, afin de délivrer rapidement une Digital Workplace efficace, permettant d’accéder à ses documents, ses applications, ses mails, etc.

Quelles sont les orientations technologiques possibles ? Par quel bout prendre le problème ?

Bastien : Si l’offre du marché a beaucoup évolué ces dernières années, nous devons rester pragmatique : la question de la messagerie (email) et de la réunion en ligne reste la priorité principale, le prérequis avant d’envisager des usages plus vertueux, avancés. Pour s’affranchir des contraintes technologiques historiques, passer dans le Cloud est souvent le chemin à emprunter. Il faut se résigner à choisir un acteur généraliste, comme  Microsoft 365 (qui propose des plans dédiés aux entreprises jusqu’à 300 collaborateurs). Google Workspace est une alternative de choix pour les entreprises voulant s’écarter du modèle traditionnel de Microsoft. D’autres solutions existent mais sont moins simples à envisager (comme la suite Zoho, la messagerie Zimbra…). 

Une fois la question de l’email / réunion en ligne résolue, nous avons la chance d’avoir un riche marché français pour développer les usages collaboratifs (Jalios, eXo Platform, talkSpirit, Jamespot, Whaller…). Ces acteurs de qualité peuvent aider les ETI / PME à mettre en place des environnements de partage d’information et de collaboration complets, à l’expérience utilisateur qui n’a rien à envier aux leaders mondiaux du sujet. Dans leur transition dans le Cloud, bon nombre d’ETI / PME doivent passer par un état transitoire “hybride”. Jalios reste aujourd’hui l’acteur le plus sérieux sur le marché pour travailler une approche On-Premise. 

Anthony : Enfin, il y a le cas des ETI / PME ayant déjà structuré leur environnement avec Microsoft ou Google, qui cherchent à aller plus loin pour fournir cet univers rationalisé, avec un point d’entrée unique vers l’offre collaborative. Ces entreprises ont l’opportunité de se tourner vers un acteur spécialisé, comme LumApps, Powell, Mozzaik365, Beezy, Unily… Ces derniers ont la capacité de délivrer rapidement une Digital Workplace s’appuyant sur Microsoft 365.

Dans ce contexte, déployer les moyens technologiques est une chose, mais comment embarquer efficacement les utilisateurs dans ce nouvel environnement ?

Bastien : Déployer à large échelle une approche d’accompagnement structurée est un luxe que peu d’entreprises peuvent s’offrir, particulièrement dans notre contexte actuel, contraint budgétairement et dans lequel l’urgence prime. Oublions les plans de communication, tutoriels et vidéos de promotion “bien léchés”, privilégions le passage à l’action. Les entreprises peuvent concentrer leurs efforts sur l’embarquement de premières populations métiers bien identifiées, autour de cas d’usages qui vont tout de suite créer de la valeur (exemples : organiser l’espace d’équipe des forces de vente pour partager les informations et derniers documents, permettre la remontée d’information par les collaborateurs sur le terrain et faciliter le traitement par les collaborateurs de bureau, etc.). Lors du passage à l’échelle, il sera ainsi plus facile de convaincre par la preuve de l’intérêt de repenser ses pratiques de travail avec le nouvel environnement numérique. Un réseau de mentors ou ambassadeurs peut aussi s’avérer être un levier puissant, si ces derniers sont bien accompagnés (mission claire et simple, arrêtée dans le temps, avec les bons outils méthodologiques).

Pour en savoir plus : transformer.lecko.fr

Le 19 Novembre, participez au Lecko In’Pulse Day (LID), une masterclass 100% en ligne dédiée aux acteurs qui portent la transformation aussi bien dans les grands comptes que dans les entreprises ETI/PME.

Informations et inscriptions

L’application permet aux équipes de suivre l’impact environnemental de leurs usages digitaux et les aides à progresser. Cela se passe en 5 étapes :

1. Un collaborateur constitue une équipe avec 5 à 25 collègues
2. Immédiatement ils bénéficient de l’évolution de leur impact sur les 12 derniers mois et peuvent suivre leurs progrès chaque semaine
3. L’application délivre des conseils et propose aux équipes de relever les challenges
4. L’équipe peut enrichir son bilan en suivant les gains liés au télétravail et en estimant la durée de vie de ses équipements

Comment çà marche ?

Chaque activité dans Office 365 ou GSuite est comptabilisée grâce à la techno Lecko Analytics. L’impact carbone de chacune est évaluée en s’appuyant sur les rapports environnementaux comme ceux de l’ADEME. Une fois l’équipe constituée, l’historique des usages de ses membres est analysée automatiquement. Le bilan est réévalué chaque jour sans que l’utilisateur n’ait rien à faire.

L’évaluation de l’empreinte environnemental repose-t-elle sur une base d’éléments déclaratifs ou de mesures automatiques ?

La mesure des usages de collaboration et de communication est entièrement automatique. Elle couvre toute l’entreprise si bien qu’il est aussi possible évaluer l’effet mobilisateur de la démarche en comparant l’évolution des usages des équipes versus le reste de l’entreprise. Seuls les équipements utilisés et le mode de transport Domicile-travail sont configurés par l’utilisateur. 

Comment cela répond-il aux critères RGPD ?

L’architecture de Lecko Analytics a été conçue autour de principes de sécurité et de protection de données à caractères personnelles. D’abord les activités sont extraites et conservées sur l’infrastructure de l’entreprise. Elles sont ensuite anonymisées. Seules ses dernières sont accessibles à Lecko Analytics pour calculer les indicateurs. L’application GreeT interroge ensuite Lecko Analytics pour afficher l’information aux équipes.

Comment mesure-t-on le bénéfice environnemental du télétravail ?

Grâce à l’analyse des agendas. Le statut « absent », « out of office » ou un #teletravail dans l’objet d’un rdv de l’agenda sera pris en compte. Chaque journée de télétravail fera économiser une dépense carbone fonction du moyen de transport configuré par l’utilisateur.

Comment mettre en mouvement les collaborateurs ?

Grâce à l’animation de challenge et l’apport de Tips pour les relever. Un parti pris est de créer une dynamique collective. D’abord nos pratiques de travail sont interdépendantes et ensuite le changement en équipe apporte un soutien et crée plus rapidement une norme sociale. Chaque semaine des Tips sont apportés pour transposer ses pratiques vers des pratiques plus efficaces et à meilleure empreinte environnemental. Par exemple, échanger des documents dans la messagerie d’équipe, discuter dans les documents directement plutôt qu’échanger des pièces jointes par mail. Chaque équipe est scorée et l’entreprise peut valoriser les meilleures équipes et les récompenser. 

L’agilité au quotidien se distingue sur différents aspects organisationnels et méthodologiques :

• La démarche pour atteindre l’objectif ne va pas être prédéfinie. Les étapes orchestrées sont remplacées par des itérations. À chaque itération, les enseignements des actions réalisées permettent d’ajuster le contenu de l’itération suivante.
• Les points d’équipes ne visent pas à suivre l’avancement, gérer les retards ou les dérives par rapport au plan initial, mais à évaluer l’impact du résultat obtenu avec l’itération, et à préparer la suivante. C’est aussi l’occasion de questionner la manière de travailler ensemble pour améliorer la collaboration.
• Le « Faire » prend le dessus sur le « Définir ». Les échanges continus entre les acteurs permettent de faire progresser l’objectif commun sans recourir à un niveau de formalisation qui tend vers la contractualisation et le contrôle.
• L’organisation divisée entre ceux qui font la « demande » et ceux qui « réalisent » est remplacée par une équipe pluridisciplinaire engagée sur un objectif commun. La connaissance du champ des possibles par ceux qui explorent de nouvelles pistes éclairent les orientations à donner à la solution pour atteindre l’objectif. Les solutions proviennent de la combinaison de savoir-faire existants et de l’exploration des situations méconnues.

Approche conventionnelle versus Agile

Cette distinction avec les approches conventionnelles orchestrées se traduit directement dans la manière d’interagir dans un espace de travail :

• Les temps d’échanges sont continus, spontanés et se déroulent dans un climat de confiance. Tout le monde est dans le même bateau. Le message instantané au sein de l’équipe remplace les mails. La co-edition et la conversation au sein du document remplacent la transmission de fichiers et la gestion documentaire.
• Le CR et le planning sont remplacés par un flux de kanban (par exemple en répartissant les tâches selon le principe « A faire, En cours, Terminé »)

La messagerie d’équipe est taillée pour les approches Agiles ; elle facilite son apprentissage par la mise en pratique. À contrario, l’utiliser avec l’orthodoxie de la gestion en cycle V dont nous sommes imprégnés, conduit à reproduire les limitations rencontrées avec les espaces de partage classiques et l’email.

Mieux travailler avec le digital implique de questionner ses pratiques de travail et d’explorer de nouvelles approches. Un sujet largement développé dans notre état de l’art de la transformation interne, 240 pages, partagé gratuitement : www.lecko.fr.

La messagerie d’équipe permet de contextualiser les conversations

Utiliser ces messageries d’équipes (Slack, Teams ou d’autres) pour réduire les emails et gagner en efficacité révèlent parfois quelques déceptions :

• la multiplication des messages peut aggraver un sentiment de saturation
• l’espace ne joue parfois pas son rôle de lieu unique d’échange et accentue à l’inverse l’éparpillement de l’information.

Le miracle technologique n’existe pas, la promesse de gain d’efficacité nécessite d’évoluer dans ses pratiques collectives.

Commençons par clarifier la finalité et l’usage des messageries d’équipe : Elles visent à contextualiser nos conversations.

Le principe est simple et puissant. il s’agit par exemple d’éviter à avoir à expliquer dans un mail qu’on souhaite modifier le paragraphe au milieu de la page 7 du document joint, ou de situer son propos sur le rejet de la facture n* xxx de tel client, etc.

Toutes les applications que nous utilisons deviennent conversationnelles : elles permettent de converser directement autour des contenus qu’elles gèrent (des factures, des inscriptions, des leads commerciaux, des demandes d’interventions, etc). Le rôle de la messagerie d’équipe est de faire remonter ces conversations dans un canal et de permettre d’y répondre directement sans avoir besoin d’aller dans l’application Source. Les messageries d’équipes ont été créées par des équipes baignant dans une culture Agile et cela est venu marquer l’ADN de ces outils. L’équipe pluridisciplinaire s’attache à communiquer autant que nécessaire pour « faire » plutôt que pour « définir » ; c’est le passage d’une culture de l’écrit à une culture orale, privilégiant la confiance et l’engagement solidaire à la contractualisation des attentes et engagements des parties.

La messagerie d’équipe propose une conversation informelle et engagée : pas d’objet ou de distinction entre destinataire principal et en copie (ni copie cachée), la possibilité de partager son humeur comme si on travaillait face à face.

Pour tirer profit de votre messagerie d’équipe, essayez autant que possible de respecter ces 3 clefs :

• Créer des espaces d’échange en suivant des cercles de confiance : On doit pouvoir s’exprimer librement sans que sa parole soit reprise contre soi parce que le propos est mal dit, la pensée trop réductrice ou simplement parce qu’on dit une bêtise. Chacun doit respecter ce principe. Réunir des personnes dans une messagerie d’équipe ne suffit pas à générer la confiance et la bienveillance, l’évolution doit se produire dans l’ordre l’inverse.
• Intégrer les flux d’activité au sein des canaux pour converser autour. Il est recommandé de configurer dans vos espaces les flux kanban (grâce à Planner ou Trello) et converser autour des tâches. Pour cela, il faut utiliser les connecteurs ou les orchestrateurs disponibles comme nous le présentons dans cet exemple : https://www.youtube.com/watch?v=WP4i8uBHhS4. Ceci permettra à chacun de gagner en lisibilité sur l’activité de l’équipe, les actions attendues et les points de discussion du moment.
• Maîtriser sa surface d’interaction. Éviter la tentation d’être membre de toutes les équipes pour « suivre ». Dans la pratique, vous vous retrouvez noyé de notifications, vous ne pouvez pas tout suivre et vous n’êtes pas mieux informé. Choisissez d’être membres dans les équipes dont vous êtes une partie prenante active et mettez en place d’autres mécanismes de remontée d’information adaptés à votre rôle de décideur ou expert intervenant ponctuellement.

Inspirez vos démarches de transformation avec notre Etat de l’art de la transformation interne (Edition 2020) : 240 pages à télécharger sur www.lecko.fr

C’est assez étonnant que l’ensemble des interlocuteurs étant en congés en même temps, il n’y ait pas un simple décalage des activités sans phénomène de rattrapage. Comme un WE.

Evolution du nombre de mails envoyés durant une semaine de 4 jours

Aurait-il un “effet venturi” du travail ?

L’organisation du travail s’est assouplie, mais la plupart des activités ne sont pas replanifiées en fonction des jours ouvrés effectifs en cas d’absences ponctuelles. Il y aurait donc un effet Venturi du travail, vous savez c’est le phénomène qui accélère le vent lors d’un rétrécissement entre 2 immeubles ou un tunnel dans une montagne.

A l’ère de la collaboration la charge de travail semble de plus en plus dictée par le rythme collectif : lorsqu’on s’absente, les autres continuent d’avancer. Mais lorsque tout le monde profite de jours fériés, l’inertie du rythme collectif s’imposerait-il à chacun malgré tout ?

Un phénomène identique est perçu par les personnes à temps partiel. Notre charge de travail est pour partie directement liée aux sollicitations externes. Et lorsque nous diminuons notre temps de travail cette sollicitation s’accumule et on se doit de la traiter ensuite. Lorsque ces réductions sont ponctuelles et occasionnelles, elles sont absorbables.

Cette élasticité montre un potentiel d’efficacité à aller chercher, mais cette propension à créer collectivement des situations qui tendent à déborder chacun m’interpelle. Rappelons que, si on a réussi à envoyer autant de mails, on en a traiter également autant.

Pour mieux comprendre l’évolution du travail à l’ère du “tous connectés”, nous avons du développer un outil de mesure spécifique. Notre plateforme d’Analytics permet d’abord de collecter l’ensemble des données secondaires. A ce stade, il apporte une souplesse d’usage et une capacité d’analyse supérieure à celles des Analytics natifs de Microsoft PowerBI pour Office 365 ou Google Data Studio pour G Suite.

Depuis peu les environnements de travail génèrent une Data exploitable qui permet de mieux analyser le fonctionnement de l’entreprise. Vous pouvez télécharger notre étude « la Data au cœur de la transformation » pour prendre connaissance des premiers résultats.