C’est un article en forme d’invitation que je vous propose ici.

Oui, vous avez fait preuve d’agilité, consciemment ou inconsciemment vous avez touché du doigt ce que signifie l’agilité managériale, vous avez donc tout intérêt à capitaliser sur cette expérience et consolider cette évolution. 

En 2020, vous avez tout simplement découvert comment gérer un déséquilibre forcé, un déséquilibre provoqué par les nouvelles conditions de vie nées des contraintes sanitaires, un déséquilibre touchant vos collaborateurs, votre organisation, votre activité… apprendre à gérer les déséquilibres, c’est devenir agile. 

Concrètement. 

Vous avez pris le temps d’échanger avec vos équipes, peut-être un peu plus qu’avant, vous avez mis en perspective ce que vous demandiez à chacun de manière à mobiliser toute l’organisation sur les urgences du moment.

Vous vous êtes soucié de la situation personnelle de chacun, là aussi peut-être un peu plus qu’avant, vous vous êtes organisé en fonction des disponibilités de chacun et vous avez réussi à adresser les sujets du moment.

Ces deux exemples illustrent deux pratiques que nous considérons fondatrices pour le développement d’un management agile, le focus, l’alignement par le sens et l’exécution, ou comment connecter l’être et le faire.

Le focus et l’alignement invite toute l’organisation à se mobiliser autour d’une finalité commune, donnant ainsi le sentiment d’une équipe unique engagée au service d’un même objectif. Il donne une intention claire et guide le travail de chacun. 

Du bon sens me direz vous ? oui, que risquons nous à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Faillir à inspirer et donner du sens, là où, en montrant le cap et la cohérence des moyens mis en oeuvre, vous mobiliserez vos équipes sur les bons sujets
2. Se disperser, là où, en cadrant, en priorisant les actions, avec des modalités de collaboration et des rôles clairs, vous vous donnerez les garanties de succès à court terme 
3. Oublier l’essentiel, la valeur que vous créez pour vos clients, là où, en rendant visible l’impact de chacun et donc la contribution au projet global, vous pilotez par la valeur créée et renforcez le sens.

Le complément naturel de cette première pratique questionne la capacité d’exécution et développe une culture du faire.

Il s’agit ici d’avoir une approche frugale de la mise en action, c’est mobiliser les moyens existants, à l’instant présent, autour de l’objectif pour atteindre rapidement des résultats précis et mesurables. C’est un vrai changement de paradigme, il privilégie l’action (tester, essayer par la pratique, faire avec les ressources disponibles). Il délègue le résultat plus que le travail à faire.

Une fois de plus, c’est du bon sens ? oui, que risquons nous donc, ici aussi, à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Générer de la frustration, là où, en rassurant sur la capacité à faire et à faire bien, vous maintenez les équipes dans une dynamique positive,
2. Créer des silos d’exécution, là où, en matérialisant l’engagement d’équipe et en misant sur la coopération vous développez la co-dépendance et le soutien mutuel,
3. Rendre confus le pourquoi et la mesure du résultat, là où, en limitant les pertes de temps et d‘énergie vous renforcez le sens donnés aux actions de chacun.

Ces deux pratiques se trouvent parmi les six que nous avons identifiées dans notre étude annuelle (elle reste disponible sur notre site).

Six pratiques qui peuvent être vues comme des déclencheurs. Par effet miroir, elles sont aussi des révélateurs des freins à l’agilité du système existant. Elles peuvent s’appliquer indifféremment à l’échelle d’une équipe, d’un département ou de l’entreprise tout entière.

Quelles que soient les ambitions, nous invitons nos clients à les expérimenter puis à apprendre de ces expérimentations pour ajuster leur fonctionnement, et, au fil de l’eau, en faire leur culture. 

En imposant une réponse en urgence, il est manifeste qu’elle a accéléré de fait certaines actions initialement prévues dans ces différents plans, de nouveaux usages se sont développés, des modes de fonctionnements nouveaux ont été inventés,… il reste cependant à questionner leur réalité transformante. 

Avec un peu de recul, j’y vois une expérimentation grandeur nature de nouvelles pratiques, plus qu’une réelle validation d’un nouveau modèle.

Tout reste donc à faire, mais le contexte a changé.

Dans une démarche de changement, ceux qui sont invités à changer peuvent être réticents, faute d’y croire… pour eux ce n’est pas possible, ça n’a pas de sens, c’est juste une injonction… Par un rappel des priorités, cette crise a levé des réticences, les équipes se sont mobilisées sur l’essentiel, l’action, l’action avec des bénéfices à court terme, l’action au service d’un but fédérateur. La prise de conscience ayant eu lieu, cela devient donc possible, ça peut marcher !

C’est une application pragmatique des principes agiles, une agilité peut-être décriée auparavant ou juste considérée comme incompatible avec l’organisation.  Des équipes ont pris des premières mesures, à l’instinct, obtenus des résultats, tirés des enseignements, éclairant les décisions pour de nouvelles mesures, et ainsi de suite. 

De toutes évidences, il y a des prémices d’une nouvelle forme d’organisation, mais c’est aussi et surtout la validation d’une démarche de changement lean et agile : un changement par l’expérimentation et l’apprentissage, un changement mobilisateur, un changement impliquant.

En ces temps de reprise, même si le contexte reste tendu, il y a une vraie opportunité à saisir. Je vous invite à une démarche en trois temps :

• Commencez par célébrer les nouveaux fonctionnements que vous avez mis en oeuvre : les réussites, les difficultés, les limites,… prenez un temps collectif pour les comprendre et apprendre de ce vécu commun,

• Actez ensemble des principes que vous voulez conserver et accompagnez cette consolidation, si les premiers pas ont montré la voie, le sujet est bien d’en faire une nouvelle culture,

• Autorisez vous de maintenir cette démarche d’expérimentation, appuyez vous sur ce qui a fait votre succès pendant ces premiers mois de crise, la bonne gestion des priorités, la mobilisation des parties prenantes dans la décision, les itérations, l’apprentissage.

Ces quelques mots ne sont bien évidemment qu’un survol de la méthode que nous appliquons chez nos clients. Pour prolonger l’exploration de ces opportunités, je vous invite à nous rejoindre jeudi prochain lors de la présentation de notre étude sur le management agile. Nous reviendrons sur une enquête menée auprès de 500 managers sur les facteurs propices à l’agilité dans leur organisation et leurs équipes, une enquête revisitée à l’aune de la crise que nous traversons validant de fait certaines des vertus agiles, comme nous l’avons en partie vu ici.

Pour vous inscrire > https://lecko.fr/etude-agilite-manageriale-2020/

C’est en échangeant avec d’autres personnes que j’ai pu progresser, me questionner et évoluer. Ma formation d’ingénieur m’a appris à aborder une problématique par la compréhension des causes pour imaginer des solutions. Mais surtout, valider la solution imaginée par l’étude avant de lancer sa mise en œuvre. L’idée renvoyée était qu’un bon ingénieur maîtrisant son sujet élabore une solution qui fonctionne de suite, dans les délais et les coûts annoncés.

Cette culture transpire dans beaucoup de situations de management, notamment la prise de décision. Cette dernière implique une analyse préalable, un consensus, l’engagement sur un plan d’actions dont on pourra contrôler l’avancement. Une décision se doit d’être « bonne » et tout justifie qu’on prenne le temps de bien décider. C’est le rôle de certains dans l’entreprise : les Décideurs. L’arbitrage prend ainsi parfois la place centrale de tout processus de progrès.

En tant que manager, je me retrouve comme beaucoup, confronté à des situations nouvelles, dont les réponses sont à créer alors que nous n’avons pas toutes les données du problème. Les plans d’actions, plannings projets ou les prévisionnels de ventes, financiers doivent toujours être actualisés et relèvent plus de l’exercice de style que de l’outil de pilotage. Au fond de moi, pourtant, c’est l’intuition qui prime, me dédire parce que je me trompe ne me dérange pas, la capacité de réalisation des porteurs d’une solution prime sur ma compréhension de ce qu’ils vont faire. Autant dire que ce naturel est assez éloigné des pratiques managériales convenues en entreprise

L’agilité m’a appris à mettre de la discipline dans l’exploration de solutions pour être dans une dynamique de progrès continue. Cela m’a permis d’impliquer les parties prenantes sans enliser les réalisations ambitieuses et d’obtenir des résultats plus impactants perçus par toute l’équipe, facilitant au passage la dynamique collective.

Concrètement l’agilité va privilégier le « faire » à l’analyse et donner la possibilité de faire confiance à son intuition. Le tout est de se donner les moyens de la tester vite, de mesurer son impact et de tirer des enseignements pour poursuivre fort de cet éclairage. Elle va replacer le manager dans son rôle de facilitateur au sein de l’équipe, réussir à instituer les feedbacks dans un esprit serein.

L’étude réalisée par Lecko sur un panel représentatif de managers donne une idée de la diffusion de cette culture managériale dans les organisations tiraillées entre l’injonction d’être  réactives, adaptatives, innovantes et un fonctionnement processé antagoniste. Le panel interrogé montre que les équipes adoptent de plus en plus cette approche agile même si elles estiment buter sur un fonctionnement systémique qui ne l’est pas suffisamment. Mais c’est le propre de toute dynamique de changement : progresser en cohabitant avec des fonctionnements historiques qui ont le mérite d’apporter de la stabilité.

La messagerie d’équipe permet de contextualiser les conversations

Utiliser ces messageries d’équipes (Slack, Teams ou d’autres) pour réduire les emails et gagner en efficacité révèlent parfois quelques déceptions :

• la multiplication des messages peut aggraver un sentiment de saturation
• l’espace ne joue parfois pas son rôle de lieu unique d’échange et accentue à l’inverse l’éparpillement de l’information.

Le miracle technologique n’existe pas, la promesse de gain d’efficacité nécessite d’évoluer dans ses pratiques collectives.

Commençons par clarifier la finalité et l’usage des messageries d’équipe : Elles visent à contextualiser nos conversations.

Le principe est simple et puissant. il s’agit par exemple d’éviter à avoir à expliquer dans un mail qu’on souhaite modifier le paragraphe au milieu de la page 7 du document joint, ou de situer son propos sur le rejet de la facture n* xxx de tel client, etc.

Toutes les applications que nous utilisons deviennent conversationnelles : elles permettent de converser directement autour des contenus qu’elles gèrent (des factures, des inscriptions, des leads commerciaux, des demandes d’interventions, etc). Le rôle de la messagerie d’équipe est de faire remonter ces conversations dans un canal et de permettre d’y répondre directement sans avoir besoin d’aller dans l’application Source. Les messageries d’équipes ont été créées par des équipes baignant dans une culture Agile et cela est venu marquer l’ADN de ces outils. L’équipe pluridisciplinaire s’attache à communiquer autant que nécessaire pour « faire » plutôt que pour « définir » ; c’est le passage d’une culture de l’écrit à une culture orale, privilégiant la confiance et l’engagement solidaire à la contractualisation des attentes et engagements des parties.

La messagerie d’équipe propose une conversation informelle et engagée : pas d’objet ou de distinction entre destinataire principal et en copie (ni copie cachée), la possibilité de partager son humeur comme si on travaillait face à face.

Pour tirer profit de votre messagerie d’équipe, essayez autant que possible de respecter ces 3 clefs :

• Créer des espaces d’échange en suivant des cercles de confiance : On doit pouvoir s’exprimer librement sans que sa parole soit reprise contre soi parce que le propos est mal dit, la pensée trop réductrice ou simplement parce qu’on dit une bêtise. Chacun doit respecter ce principe. Réunir des personnes dans une messagerie d’équipe ne suffit pas à générer la confiance et la bienveillance, l’évolution doit se produire dans l’ordre l’inverse.
• Intégrer les flux d’activité au sein des canaux pour converser autour. Il est recommandé de configurer dans vos espaces les flux kanban (grâce à Planner ou Trello) et converser autour des tâches. Pour cela, il faut utiliser les connecteurs ou les orchestrateurs disponibles comme nous le présentons dans cet exemple : https://www.youtube.com/watch?v=WP4i8uBHhS4. Ceci permettra à chacun de gagner en lisibilité sur l’activité de l’équipe, les actions attendues et les points de discussion du moment.
• Maîtriser sa surface d’interaction. Éviter la tentation d’être membre de toutes les équipes pour « suivre ». Dans la pratique, vous vous retrouvez noyé de notifications, vous ne pouvez pas tout suivre et vous n’êtes pas mieux informé. Choisissez d’être membres dans les équipes dont vous êtes une partie prenante active et mettez en place d’autres mécanismes de remontée d’information adaptés à votre rôle de décideur ou expert intervenant ponctuellement.

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