Indicateur mis en forme dans Power BI à partir des données de Lecko Analytics

SYSTRA s’appuie sur Lecko Analytics pour mesurer les émissions de CO2 engendrées par les usages de Microsoft 365. Le groupe international d’ingénierie et de conseil spécialisé dans les transports publics souhaite aller au-delà des informations fournies par Microsoft pour suivre les émissions produites par l’envoi de mails ou le stockage de documents en ligne dans chacun des pays où il opère.

Lecko a accompagné la direction du Développement Durable et la direction des systèmes d’information du Groupe pour définir une méthodologie visant à traduire les activités des collaborateurs en émissions de GES. L’objectif est surtout de mesurer la dynamique d’évolution et de pouvoir appliquer une démarche commune à l’ensemble des outils informatiques. En s’appuyant sur des activités brutes, SYSTRA maîtrise la méthodologie appliquée. Des éventuelles évolutions de l’état de l’art ou réglementaires pourront également être appliquées aux années passées. 

Aujourd’hui, des études universitaires ont estimé la dépense énergétique du flux et du stockage de données dans un Cloud. Optimiser les consommations énergétiques ou l’emploi d’énergies renouvelables ne suffit pas à compenser nos usages excessifs. L’effet rebond est tel qu’il faut arrêter de voir le numérique comme une ressource illimitée et s’attacher à raisonner ses usages. Cela impacte les pratiques de travail et par chance, les solutions pour plus de sobriété apportent également plus d’efficacité et réduisent les nuisances de l’”infobésité”. Impliquer les collaborateurs dans le développement de pratiques de travail numériques tenables dans la durée permet d’engager chacun à son échelle dans la décarbonation de l’activité.

Lecko Analytics (https://lecko.fr/analytics/) collecte les données d’activités brutes de Microsoft 365, les organise pour produire des indicateurs ou des analyses. Nous accompagnons nos clients dans la conception de tableaux de bord au service de leur transformation. En travaillant la donnée brute, les algorithmes de traitement sont transparents et ajustables. Nous rendons nos clients souverains juridiquement et techniquement de cette connaissance enfermée dans Microsoft 365. GreeT (https://lecko.fr/greet/) complète Lecko analytics pour apporter à chaque collaborateur qui le souhaite un outil de mobilisation pour développer des pratiques de travail tenables dans la durée.

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L’application permet aux équipes de suivre l’impact environnemental de leurs usages digitaux et les aides à progresser. Cela se passe en 5 étapes :

1. Un collaborateur constitue une équipe avec 5 à 25 collègues
2. Immédiatement ils bénéficient de l’évolution de leur impact sur les 12 derniers mois et peuvent suivre leurs progrès chaque semaine
3. L’application délivre des conseils et propose aux équipes de relever les challenges
4. L’équipe peut enrichir son bilan en suivant les gains liés au télétravail et en estimant la durée de vie de ses équipements

Comment çà marche ?

Chaque activité dans Office 365 ou GSuite est comptabilisée grâce à la techno Lecko Analytics. L’impact carbone de chacune est évaluée en s’appuyant sur les rapports environnementaux comme ceux de l’ADEME. Une fois l’équipe constituée, l’historique des usages de ses membres est analysée automatiquement. Le bilan est réévalué chaque jour sans que l’utilisateur n’ait rien à faire.

L’évaluation de l’empreinte environnemental repose-t-elle sur une base d’éléments déclaratifs ou de mesures automatiques ?

La mesure des usages de collaboration et de communication est entièrement automatique. Elle couvre toute l’entreprise si bien qu’il est aussi possible évaluer l’effet mobilisateur de la démarche en comparant l’évolution des usages des équipes versus le reste de l’entreprise. Seuls les équipements utilisés et le mode de transport Domicile-travail sont configurés par l’utilisateur. 

Comment cela répond-il aux critères RGPD ?

L’architecture de Lecko Analytics a été conçue autour de principes de sécurité et de protection de données à caractères personnelles. D’abord les activités sont extraites et conservées sur l’infrastructure de l’entreprise. Elles sont ensuite anonymisées. Seules ses dernières sont accessibles à Lecko Analytics pour calculer les indicateurs. L’application GreeT interroge ensuite Lecko Analytics pour afficher l’information aux équipes.

Comment mesure-t-on le bénéfice environnemental du télétravail ?

Grâce à l’analyse des agendas. Le statut « absent », « out of office » ou un #teletravail dans l’objet d’un rdv de l’agenda sera pris en compte. Chaque journée de télétravail fera économiser une dépense carbone fonction du moyen de transport configuré par l’utilisateur.

Comment mettre en mouvement les collaborateurs ?

Grâce à l’animation de challenge et l’apport de Tips pour les relever. Un parti pris est de créer une dynamique collective. D’abord nos pratiques de travail sont interdépendantes et ensuite le changement en équipe apporte un soutien et crée plus rapidement une norme sociale. Chaque semaine des Tips sont apportés pour transposer ses pratiques vers des pratiques plus efficaces et à meilleure empreinte environnemental. Par exemple, échanger des documents dans la messagerie d’équipe, discuter dans les documents directement plutôt qu’échanger des pièces jointes par mail. Chaque équipe est scorée et l’entreprise peut valoriser les meilleures équipes et les récompenser. 

Dans le cadre de Vivatech 2020, nous avions postulé en février au challenge “Monitor and improve IT environmental impact” porté par VINCI Energies. Une fois sélectionné, l’équipe de VINCI Energies nous a suivi durant plusieurs mois jusqu’à la présentation de la solution devant un jury et les collaborateurs de VINCI Energies. Leur mentoring nous a été précieux : Ils nous ont aidé à comprendre les limites rencontrées par les grandes entreprises à collecter de l’information (équipements utilisés par leurs collaborateurs (nombre, durée de vie), moyen de transport domicile-travail, usage des outils). Des experts Green IT étaient présents pour nous apporter la connaissance qui nous manquait pour avoir une vue complète de l’impact environnemental du digital : des procédés d’extraction des matériaux, à la fabrication, assemblage au recyclage en passant par nos usages.

L’objectif du Challenge était de tendre vers la solution idéale suivante :

Nous avions été sélectionnés avec notre plateforme de monitoring approfondie des activités des environnements de travail (Office 365 ou Google GSuite). Pour comprendre le lien avec le Green IT, Lecko Analytics récupère des données détaillées des activités de collaboration et peut identifier, par exemple, le volume des pièces jointes envoyées par quelqu’un, en mesurer l’impact environnemental et le comparer à l’impact de la pratique alternative d’échange au sein d’un espace d’équipe. Si nous avions les informations, il nous restait à trouver un moyen pour pour permettre aux collaborateurs d’y accéder et de l’utiliser pour se transformer.

Pour cela nous avons utilisé une déclinaison maison du Design Sprint pour qualifier la problématique, faire émerger des solutions et les prototyper. Nous avons développé 3 idées :

• Utiliser le potentiel de la data pour matérialiser les petits efforts que chacun est capable de faire. 
• Faire valoir l’alignement des efforts pour améliorer son empreinte environnemental et ceux pour gagner en efficacité 
• Mobiliser une dynamique collective car nos pratiques sont interdépendantes

Les Startups finalistes ont pitché mercredi 23 septembre. Notre support de présentation est accessible ici.

Nous sommes très fiers d’avoir été récompensés !

À travers ce challenge, VINCI Energies stimule l’émergence de projets novateurs en créant des synergies entre Grandes entreprises et Startups. Merci à eux ! Nous sommes maintenant à la recherche d’une entreprise partante pour déployer le service chez elle.

Exemple d’une entité juridique de 40 personnes : Les plages de travail se sont étendues de plus d’1 heure par jour en moyenne

Nous avons mesuré les conséquences du confinement sur les rythmes de travail en analysant les données secondaires des environnements de travail de quelques clients.

Pour une entreprise industrielle avec 5000 personnes en France, nous avons comparé les rythmes d’activité mails et réunions par plage de 30 min, entre la période du 1er janvier au 15 mars et la période du 16 mars au 10 mai. En moyenne, on constate :

• Un élargissement de 15 minutes de la plage de travail quotidienne des collaborateurs
• Une augmentation de 15% du nombre d’emails envoyés
• Une réduction de 9% du temps en réunion

Une moyenne qui masque une situation hétérogène. Certaines Directions (300 personnes) ont vu leur plage de temps s’élargir de 1h15. Si l’usage de la visio et du réseau social d’entreprise a augmenté fortement, certaines équipes ont envoyé 30% de mails en plus qu’à l’habitude.

Exemple d’une entité juridique de 40 personnes : +12% de réunions en plus que d’habitude.

Méthode de réalisation de l’étude

Les activités brutes des environnements de travail (Office 365, Google GSuite) sont extraites et organisées afin d’être analysées. Ces données secondaires sont totalement anonymisées.

Le nombre de mails envoyés sur chaque créneau de 30 minutes est comptabilisé chaque jour. La plage de travail est déterminée par les créneaux de 30 minutes durant lesquels plus de 10% de la valeur maximale constatée sur un créneau.

Le nombre de réunions est comptabilisé également par créneau de 30 minutes. Une réunion est comptabilisée lorsque qu’il y a un organisateur et au moins un invité qui accepte la réunion.

Ces résultats ne s’appuient pas sur des données suffisamment exhaustives pour avoir un caractère représentatif et s’il était facile d’isoler la situation de travail à distance versus le travail en entreprise, il n’a pas été possible de prendre en compte l’impact de la crise sur la charge de travail. Certaines équipes étaient en surcharge quand d’autres étaient en chômage partiel.

En revanche, elles montrent l’intérêt des Data pour appréhender l’innovation managériale. Le confinement est de fait une expérimentation à grande échelle du travail en mode distribué. C’est une opportunité unique de tirer des enseignements pour faire progresser les modèles organisationnels. Les équipes étaient déjà confrontées à des situations de saturations d’emails ou de réunions, aux effets de la connexion continue créant une porosité entre leur travail et leur vie personnelle, aux difficultés de coordination et de partage d’information. Ce qui génère de l’inefficacité pour l’entreprise, crée du stress et démobilise les collaborateurs. Ces situations ne se déroulent pas dans l’enceinte (physique) de l’entreprise mais sont bien le fait de l’entreprise. Ces données de l’environnement de travail apportent de nouveaux leviers pour accompagner une organisation de plus en plus : digitale.

Lecko Analytics fournit la technologie et le savoir-faire pour redonner la souveraineté à l’entreprise sur ses données secondaires enfermées dans les plateformes de Microsoft et Google. La solution est simple à mettre en place. L’analyse s’effectue sur des données anonymisées et les indicateurs sont produits à l’échelle d’équipes ou d’entités de l’entreprise. Les tableaux de bord sont actualisés tous les jours.

Il y a quelques mois, au lancement d’une mission d’accompagnement d’un pilote Teams, un client (que je nommerai pas mais qui se reconnaitra probablement) me parlait du “cimetière numérique” généré par tous les répertoires réseau de son entreprise. Cimetière numérique né d’un laisser-aller, d’un manque de gouvernance a priori et d’une quasi impossibilité a posteriori de reprendre la main sur tous ces dossiers et documents. Du coup, avant même de lancer un pilote Teams, ce client avait principalement en tête la gouvernance autour de Teams. Le fruit de l’histoire l’incitait donc à se poser des questions en amont et de saisir l’opportunité du déploiement de Teams pour remettre à plat la gouvernance. Et cette gouvernance, au delà d’anticiper l’après, devait aller de pair avec l’appropriation de Teams auprès des équipes et la transformation des pratiques et des modes de management. La problématique entre fixer des règles pour éviter un nouveau “cimetière numérique”, sans entraver voire en favorisant le bon usage de Teams était posée.

Une bonne nouvelle en ces temps difficiles : l’accélération de l’usage de Teams

Puis vint la crise du COVID-19. Cette crise nous a poussé à revoir nos modalités de travail et nos modes de collaboration en nous appuyant sur les outils de collaboration type messagerie d’équipe, visio, tchat, etc… De fait, il y a eu une accélération du déploiement de Teams, invitant l’IT à assouplir certaines règles et conventions et/ou accélérer la mise à disposition de ces outils. Il s’en est suivi une accélération du développement des usages de Teams. Nous avons pu lire ici ou là des communications et articles sur la croissance exponentielle des utilisateurs et de l’adoption de Teams (Plus 12 millions d’utilisateurs en 1 semaine nous relatait InfoBuro, Teams explose avec 44 M d’utilisateurs par jour selon ActuMag.fr,…).

Donc la réalité d’aujourd’hui est cette accélération souvent non anticipée ayant contraint l’IT à revoir ses exigences de gouvernance, de sécurité,… d’une part et d’autre part entraîne une utilisation massive voire “sauvage” de Teams par les utilisateurs.

La gouvernance va-t-elle sonner la fin de la récré ?

Mais demain alors ? L’utilisation massive de Teams sans remettre en cause les usages va t-elle créer la valeur escomptée sans un retour aux bonnes vieilles pratiques ? L’IT ne va t-elle pas vouloir reprendre la main et remettre un peu d’ordre dans ce déploiement à large échelle, accéléré ?

La question de la gouvernance de Teams va donc (re)devenir une question centrale suite à ce contexte. Et la question de bien positionner le curseur va se (re)poser ; le curseur entre libérer les usages (et ne rien contrôler) et avoir un contrôle total (en risquant de freiner le développement des usages). Il en découle deux grandes grandes approches de gouvernance (chacune ayant plein de variantes) :

• Fixer des règles cadrant l’usage : de la création à la suppression en passant par la gestion des Teams
• Responsabiliser les utilisateurs et les aider à tendre vers un usage raisonné, un usage adapté.

Outiller une gouvernance par des règles fixées : des acteurs émergent

Fixer des règles passera par la définition a priori de conventions plus ou moins strictes permettant de cadrer l’usage et maîtriser le déploiement des Teams, espaces,… Cela implique du paramétrage à l’échelle du tenant (accès aux externes, accès aux apps tierces, paramétrages des Groupes Office 365 + paramétrages Azure AD, etc.) voire du développement avancé avec Powershell pour automatiser certains process ou alors le recours à des systèmes tiers, type add-on. Des acteurs se sont positionnés sur ce créneau pour permettre de faciliter la gouvernance de Teams.

Tout d’abord, SalesTim fût l’un des premiers à émerger sur ce marché, avec un double positionnement en matière de valeur ajoutée : amener de la conversation autour du processus commercial (en intégrant fortement Teams et les plateformes CRM comme Salesforce), standardiser la collaboration dans Teams à partir de modèles (canaux, carnets de notes et plans préremplis…) et règles (nommage en fonction des groupes de droits, liens avec les groupes Office 365…).

Et récemment, Powell, historiquement positionné sur la Digital Workplace, a sorti Powell Teams. Powell Teams permet de bien guider l’utilisateur dans l’usage de Teams en proposant des templates pré-définis suivant l’usage, une organisation et un mode de présentation de mes Teams permettant d’améliorer l’accès et à l’information. Et pour l’IT, Powell Teams permet de gérer des règles de gouvernance via ,un formulaire de création de Teams sur base de templates où il est possible de préciser le nombre minimum de propriétaires, de membres, de définir une convention de nommage du Teams, une Date de fin du Teams, etc.

Responsabiliser l’utilisateur et analyser les usages effectifs

Imposer des règles d’utilisation a un coût et est souvent voué à l’échec face à la force des usages. Au fil du temps, l’écart entre les pratiques effectives et les règles vont créer des règles d’usages de fait. Certaines règles de gouvernance deviennent illégitimes aux yeux des utilisateurs : infondées, irréalistes, incompatibles avec l’activité et chacun ira justifier sa liberté d’action. Ce phénomène est d’autant plus difficile à contenir qu’il prend de la puissance avec l’utilisation croissante et qu’il n’existe pas de moyen efficace de rappeler à la règle les utilisateurs.

Pour éviter cette incompréhension improductive entre DSI et utilisateurs, il est aussi possible de responsabiliser les utilisateurs en les impliquant dans un but commun. Après tout, organiser l’information vise à la rendre plus facile d’accès. C’est concilier un intérêt court terme avec un intérêt long terme. Les pratiques qui vont permettre de bien gérer l’information sont les mêmes que celles qui engendrent de l’efficacité opérationnelle : co-éditer un seul document et discuter dedans, échanger autour d’une action du kanban, réduire ses espaces d’interactions pour ne pas saturer sa capacité d’attention, etc.

Convaincre les utilisateurs d’aller vers ce but de travailler autrement conduit à une soft-gouvernance dont l’énergie d’animation sera dédiée à « construire » un travailler autrement plutôt qu’à restreindre les collaborateurs.

Pour cela il faut privilégier la mesure de la qualité d’usage de Teams plutôt que la quantité.Ainsi responsabiliser les utilisateurs implique de leurs donner les moyens de bien utiliser leur messagerie d’équipe avec un usage raisonné. Et ce, en s’appuyant sur les usages effectifs grâce notamment aux analytics qui permettront de :

• Identifier les Teams inactives, suivant des règles intelligentes pour les supprimer et élaguer le morcellement de l’information
• Caractériser le niveau d’usage d’une Teams et son efficacité (plutôt que mesurer uniquement la “quantité”). Par exemple co-éditer et discuter dans un document conduit à limiter le nombre de documents et messages dans les boites mails ou canaux.
• Identifier le niveau d’implication des utilisateurs dans différentes Teams : cartographier l’usage de Teams d’une équipe. Pas assez de Teams signifie que l’usage du mail est trop central. Trop de Teams signifie que les problèmes de saturation et d’émiettements de l’information ne sont pas résolus.

Lecko Analytics mesure le détail des activités au sein de chaque Teams

Une équation pas simple à résoudre

La question de comment donner les moyens aux acteurs en charge de Teams de reprendre la main sur la gouvernance de Teams ne sera pas aisée à solutionner. Dans une entreprise complexe, un système de gouvernance globale, unique, qui satisfait tous les cas de figure sera un casse tête. Il faudra donc certainement composer entre les différentes partitions, pour trouver la bonne équation, et éviter le “cimetière numérique”.

Pour aller plus loin…

Venez à notre rencontre le mardi 19 Mai 2020 à 11h lors d’un webinare commun avec Powell Teams, nous présenterons comment matérialiser une gouvernance dans l’outil Powell Teams >> S’inscrire

L’entreprise est face à une crise sanitaire à laquelle s’ajoute une crise opérationnelle et économique. En réponse, le monde de la collaboration promeut massivement les outils de visioconférence. Ce focus sur la visio traduit un monde du travail obnubilé par la réunion. Les équipes cherchent à prolonger les routines existantes au bureau, depuis chez elles…

C’est pourtant la capacité à mobiliser, à communiquer avec tous rapidement, à s’adapter vite, à s’entraider, à partager ses pratiques qui est important durant ces périodes d’incertitude et de changement brutal. Chacun est également impacté sur le plan personnel, à minima par le confinement, souvent à devoir gérer ses enfants, parfois subir un stress économique ou la peur d’être soi-même malade ou de voir l’un de ses proches touché.

Développer de la solidarité et de la résilience ne se fera pas non plus en visio conférence mais en renforçant nos liens.

Forte augmentation de l’engagement sur le réseau social d’un client depuis le début du confinement

Le réseau social d’entreprise sert de support à cette mise en réseau et facilite la circulation de l’information au-delà des liens hiérarchiques et de la structure organisationnelle.

Réseau social d’équipe et Messagerie d’équipe sont complémentaires

Pour les entreprises qui en ont un, c’est le moment de le mettre au service de votre communication de crise, d’aider les équipes à s’entraider et encourager les initiatives solidaires. Ce besoin de lien est à la fois une opportunité et aussi une raison majeure pour l’entreprise de le mettre au centre de nouvelles pratiques de travail.

Pour les entreprises qui n’en ont pas, souscrire à une offre Saas permet de le déployer en quelques jours. Les exemples récents de IKKS (https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6646085988869378048/) ou du Syndicat de la Mécatronique Artema (https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6646325484751736832?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A6646325484751736832%2C6646338037804486656%29) en témoignent.

Vous pouvez retrouver toutes les clefs dans l’état de l’art de la transformation interne publié par Lecko fin janvier.

C’est assez étonnant que l’ensemble des interlocuteurs étant en congés en même temps, il n’y ait pas un simple décalage des activités sans phénomène de rattrapage. Comme un WE.

Evolution du nombre de mails envoyés durant une semaine de 4 jours

Aurait-il un “effet venturi” du travail ?

L’organisation du travail s’est assouplie, mais la plupart des activités ne sont pas replanifiées en fonction des jours ouvrés effectifs en cas d’absences ponctuelles. Il y aurait donc un effet Venturi du travail, vous savez c’est le phénomène qui accélère le vent lors d’un rétrécissement entre 2 immeubles ou un tunnel dans une montagne.

A l’ère de la collaboration la charge de travail semble de plus en plus dictée par le rythme collectif : lorsqu’on s’absente, les autres continuent d’avancer. Mais lorsque tout le monde profite de jours fériés, l’inertie du rythme collectif s’imposerait-il à chacun malgré tout ?

Un phénomène identique est perçu par les personnes à temps partiel. Notre charge de travail est pour partie directement liée aux sollicitations externes. Et lorsque nous diminuons notre temps de travail cette sollicitation s’accumule et on se doit de la traiter ensuite. Lorsque ces réductions sont ponctuelles et occasionnelles, elles sont absorbables.

Cette élasticité montre un potentiel d’efficacité à aller chercher, mais cette propension à créer collectivement des situations qui tendent à déborder chacun m’interpelle. Rappelons que, si on a réussi à envoyer autant de mails, on en a traiter également autant.

Pour mieux comprendre l’évolution du travail à l’ère du “tous connectés”, nous avons du développer un outil de mesure spécifique. Notre plateforme d’Analytics permet d’abord de collecter l’ensemble des données secondaires. A ce stade, il apporte une souplesse d’usage et une capacité d’analyse supérieure à celles des Analytics natifs de Microsoft PowerBI pour Office 365 ou Google Data Studio pour G Suite.

Depuis peu les environnements de travail génèrent une Data exploitable qui permet de mieux analyser le fonctionnement de l’entreprise. Vous pouvez télécharger notre étude « la Data au cœur de la transformation » pour prendre connaissance des premiers résultats.

As a consultant in change management at Lecko, there was one thing that really caught my attention. It’s how most speakers insisted on their effort to build a network of change agents in their company and give them the freedom to lead their initiatives. According to the different contexts and experiences presented, it could be a question of creating a movement for change, recruiting volunteers, even “activists” with no regards of their position in the company. What was noted, and is also part of what we strongly believe in at Lecko, is that change agents need a common cause to believe in, an objective they are willing to fight for.

Sanofi’s case presented by Céline Schillinger was a great illustration of the potential of change agents in the organisation when they are asked directly what they actually want to fight for. Corporate activism turned out to be a great lever for building a network of volunteers willing to dedicate time to transform the company and help their colleagues improve their daily work. Isabelle Daviaud (Accor Hotels) and Anne Landréat (Humanside) also insisted much on all the efforts to create a link with the “field” and allow people from any level of the organisation to be part of the transformation operating at Accor Hotels. Everyone agreed on the fact that these change agents were part of a new kind of network organisation that had to coexist with hierarchy. And from the discussion following the keynotes (with Jane McConnell, Céline Schillinger, Dr. Bonnie Cheuk and Björn Negelmann), I will remember that sentence that for me summarised it very well: it’s all about helping change agents become freelancers in the organisation.

The existing organisation cannot be seen as a roadblock, it gives a frame in which freelancers should be allowed to express themselves and fight for the cause they believe in:

But when it comes to fight for something, it obviously requires energy and that energy has a price for the organisation. At the end of the day, if there is no clear value created out of this fight, change agents will be given less and less opportunities and credibility to support the cause they believe in. So here’s my question: how can we help change agents have more visibility on the impact they have on their organisation? Or in other words, how can we measure the value they create or the transformation they generate in the organisation?

That’s a question Michel Ezran (Director at Lecko) and I tried to address in our Workshop session by asking this wider question: how to use analytics to drive digital transformation. Keep posted, I will soon make a recap of the different sub questions that came out during the workshop: where do you get data from? what exactly do we want to monitor? how can it help change agents?

And of course, thank you again to all the speakers for sharing their experience (if you couldn’t come, you can find more information here).

Nouveautés sur Lecko Analytics : désormais, vous pouvez appliquer des filtres sur chaque colonne du tableau listant les espaces. Encore du temps gagné pour isoler les espaces prometteurs à encourager, les espaces en difficulté à aider, etc. Cette fonction vient compléter la possibilité de taguer les espaces dont vous souhaitez assurer un suivi plus fin.

Lecko Analytics vous permet de classer les espaces de votre Réseau social d’entreprise par typologie (niveau de maturité, phase de développement, dynamique) afin de prioriser et cibler vos actions d’accompagnement.
Télécharger l’étude de Lecko faisant état des bonnes pratiques de pilotage (choisir ses indicateurs, évaluer les progrès, identifier les actions correctives) :

Développer les pratiques collaboratives est au cœur de la transformation interne des organisations. Lecko conseille et fournit l’équipement pour accélérer l’évolution des pratiques.