C’est en échangeant avec d’autres personnes que j’ai pu progresser, me questionner et évoluer. Ma formation d’ingénieur m’a appris à aborder une problématique par la compréhension des causes pour imaginer des solutions. Mais surtout, valider la solution imaginée par l’étude avant de lancer sa mise en œuvre. L’idée renvoyée était qu’un bon ingénieur maîtrisant son sujet élabore une solution qui fonctionne de suite, dans les délais et les coûts annoncés.

Cette culture transpire dans beaucoup de situations de management, notamment la prise de décision. Cette dernière implique une analyse préalable, un consensus, l’engagement sur un plan d’actions dont on pourra contrôler l’avancement. Une décision se doit d’être « bonne » et tout justifie qu’on prenne le temps de bien décider. C’est le rôle de certains dans l’entreprise : les Décideurs. L’arbitrage prend ainsi parfois la place centrale de tout processus de progrès.

En tant que manager, je me retrouve comme beaucoup, confronté à des situations nouvelles, dont les réponses sont à créer alors que nous n’avons pas toutes les données du problème. Les plans d’actions, plannings projets ou les prévisionnels de ventes, financiers doivent toujours être actualisés et relèvent plus de l’exercice de style que de l’outil de pilotage. Au fond de moi, pourtant, c’est l’intuition qui prime, me dédire parce que je me trompe ne me dérange pas, la capacité de réalisation des porteurs d’une solution prime sur ma compréhension de ce qu’ils vont faire. Autant dire que ce naturel est assez éloigné des pratiques managériales convenues en entreprise

L’agilité m’a appris à mettre de la discipline dans l’exploration de solutions pour être dans une dynamique de progrès continue. Cela m’a permis d’impliquer les parties prenantes sans enliser les réalisations ambitieuses et d’obtenir des résultats plus impactants perçus par toute l’équipe, facilitant au passage la dynamique collective.

Concrètement l’agilité va privilégier le « faire » à l’analyse et donner la possibilité de faire confiance à son intuition. Le tout est de se donner les moyens de la tester vite, de mesurer son impact et de tirer des enseignements pour poursuivre fort de cet éclairage. Elle va replacer le manager dans son rôle de facilitateur au sein de l’équipe, réussir à instituer les feedbacks dans un esprit serein.

L’étude réalisée par Lecko sur un panel représentatif de managers donne une idée de la diffusion de cette culture managériale dans les organisations tiraillées entre l’injonction d’être  réactives, adaptatives, innovantes et un fonctionnement processé antagoniste. Le panel interrogé montre que les équipes adoptent de plus en plus cette approche agile même si elles estiment buter sur un fonctionnement systémique qui ne l’est pas suffisamment. Mais c’est le propre de toute dynamique de changement : progresser en cohabitant avec des fonctionnements historiques qui ont le mérite d’apporter de la stabilité.

Exemple d’une entité juridique de 40 personnes : Les plages de travail se sont étendues de plus d’1 heure par jour en moyenne

Nous avons mesuré les conséquences du confinement sur les rythmes de travail en analysant les données secondaires des environnements de travail de quelques clients.

Pour une entreprise industrielle avec 5000 personnes en France, nous avons comparé les rythmes d’activité mails et réunions par plage de 30 min, entre la période du 1er janvier au 15 mars et la période du 16 mars au 10 mai. En moyenne, on constate :

• Un élargissement de 15 minutes de la plage de travail quotidienne des collaborateurs
• Une augmentation de 15% du nombre d’emails envoyés
• Une réduction de 9% du temps en réunion

Une moyenne qui masque une situation hétérogène. Certaines Directions (300 personnes) ont vu leur plage de temps s’élargir de 1h15. Si l’usage de la visio et du réseau social d’entreprise a augmenté fortement, certaines équipes ont envoyé 30% de mails en plus qu’à l’habitude.

Exemple d’une entité juridique de 40 personnes : +12% de réunions en plus que d’habitude.

Méthode de réalisation de l’étude

Les activités brutes des environnements de travail (Office 365, Google GSuite) sont extraites et organisées afin d’être analysées. Ces données secondaires sont totalement anonymisées.

Le nombre de mails envoyés sur chaque créneau de 30 minutes est comptabilisé chaque jour. La plage de travail est déterminée par les créneaux de 30 minutes durant lesquels plus de 10% de la valeur maximale constatée sur un créneau.

Le nombre de réunions est comptabilisé également par créneau de 30 minutes. Une réunion est comptabilisée lorsque qu’il y a un organisateur et au moins un invité qui accepte la réunion.

Ces résultats ne s’appuient pas sur des données suffisamment exhaustives pour avoir un caractère représentatif et s’il était facile d’isoler la situation de travail à distance versus le travail en entreprise, il n’a pas été possible de prendre en compte l’impact de la crise sur la charge de travail. Certaines équipes étaient en surcharge quand d’autres étaient en chômage partiel.

En revanche, elles montrent l’intérêt des Data pour appréhender l’innovation managériale. Le confinement est de fait une expérimentation à grande échelle du travail en mode distribué. C’est une opportunité unique de tirer des enseignements pour faire progresser les modèles organisationnels. Les équipes étaient déjà confrontées à des situations de saturations d’emails ou de réunions, aux effets de la connexion continue créant une porosité entre leur travail et leur vie personnelle, aux difficultés de coordination et de partage d’information. Ce qui génère de l’inefficacité pour l’entreprise, crée du stress et démobilise les collaborateurs. Ces situations ne se déroulent pas dans l’enceinte (physique) de l’entreprise mais sont bien le fait de l’entreprise. Ces données de l’environnement de travail apportent de nouveaux leviers pour accompagner une organisation de plus en plus : digitale.

Lecko Analytics fournit la technologie et le savoir-faire pour redonner la souveraineté à l’entreprise sur ses données secondaires enfermées dans les plateformes de Microsoft et Google. La solution est simple à mettre en place. L’analyse s’effectue sur des données anonymisées et les indicateurs sont produits à l’échelle d’équipes ou d’entités de l’entreprise. Les tableaux de bord sont actualisés tous les jours.

Alors dans ce contexte… Comment gérer au mieux les impacts du télétravail sur vos collaborateurs ? Comment mieux préparer la suite ?

Pour répondre à ces problématiques, un concept clé : encourager la prise de parole.

Vous avez dû le remarquer, le confinement a modifié en profondeur la relation au travail et les enjeux liés à la transformation digitale interne de votre entreprise.

Cette crise implique de prendre du recul, de repenser son contexte et modes de fonctionnement, mais aussi de mettre en lumière ses actions de management, telles que : écouter ses équipes, leurs ressentis, leurs réussites, leur enthousiasme, leurs difficultés et, parfois même leurs souffrances.

Avec cette distance, ces aspects de la vie professionnels prennent une importance toute particulière.

Encourager la prise de parole prend alors tout son sens.

Ainsi, faciliter l’accès aux collaborateurs à un espace d’échange devient primordial pour aborder de nombreux sujets qui les préoccupent, comme par exemple : les conditions de travail en confinement, les moyens collaboratifs apportés par l’entreprise, la réorganisation personnelle, l’équilibre avec la vie familiale, la maladie, etc.

Ces témoignages, cette rétrospective, peuvent permettre d’identifier concrètement les améliorations à mettre en place dans la manière de travailler ensemble, mais aussi dans “le travailler autrement”.

Nous avons initié ce travail de recueil d’expérience afin de mieux comprendre la perception de chacun et de contribuer à l’animation du débat sur le confinement et le télétravail prolongé, car nous pensons que animer ce débat est l’un des chantiers prioritaires à mener pour pouvoir conduire sa transformation digitale après crise.

Dès à présent, nous pouvons vous apporter un soutien en vous accompagnant dans votre démarche de recueil de témoignages, de manière simple et rapide.

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Vous voulez plus d’infos sur les outils collaboratifs du marché et les bonnes pratiques à mettre en place ? Découvrez notre dernière étude ici

L’agilité au quotidien se distingue sur différents aspects organisationnels et méthodologiques :

• La démarche pour atteindre l’objectif ne va pas être prédéfinie. Les étapes orchestrées sont remplacées par des itérations. À chaque itération, les enseignements des actions réalisées permettent d’ajuster le contenu de l’itération suivante.
• Les points d’équipes ne visent pas à suivre l’avancement, gérer les retards ou les dérives par rapport au plan initial, mais à évaluer l’impact du résultat obtenu avec l’itération, et à préparer la suivante. C’est aussi l’occasion de questionner la manière de travailler ensemble pour améliorer la collaboration.
• Le « Faire » prend le dessus sur le « Définir ». Les échanges continus entre les acteurs permettent de faire progresser l’objectif commun sans recourir à un niveau de formalisation qui tend vers la contractualisation et le contrôle.
• L’organisation divisée entre ceux qui font la « demande » et ceux qui « réalisent » est remplacée par une équipe pluridisciplinaire engagée sur un objectif commun. La connaissance du champ des possibles par ceux qui explorent de nouvelles pistes éclairent les orientations à donner à la solution pour atteindre l’objectif. Les solutions proviennent de la combinaison de savoir-faire existants et de l’exploration des situations méconnues.

Approche conventionnelle versus Agile

Cette distinction avec les approches conventionnelles orchestrées se traduit directement dans la manière d’interagir dans un espace de travail :

• Les temps d’échanges sont continus, spontanés et se déroulent dans un climat de confiance. Tout le monde est dans le même bateau. Le message instantané au sein de l’équipe remplace les mails. La co-edition et la conversation au sein du document remplacent la transmission de fichiers et la gestion documentaire.
• Le CR et le planning sont remplacés par un flux de kanban (par exemple en répartissant les tâches selon le principe « A faire, En cours, Terminé »)

La messagerie d’équipe est taillée pour les approches Agiles ; elle facilite son apprentissage par la mise en pratique. À contrario, l’utiliser avec l’orthodoxie de la gestion en cycle V dont nous sommes imprégnés, conduit à reproduire les limitations rencontrées avec les espaces de partage classiques et l’email.

Mieux travailler avec le digital implique de questionner ses pratiques de travail et d’explorer de nouvelles approches. Un sujet largement développé dans notre état de l’art de la transformation interne, 240 pages, partagé gratuitement : www.lecko.fr.

Prenons Buffer, Hubstaff ou Exo Plateform, ces entreprises “sans bureau” ont fait le choix de constituer des équipes uniquement à distance partout dans le monde et limitent les rencontres physiques lors d’évènements exceptionnels de team building. Quels sont leurs secrets pour travailler efficacement sans se rencontrer?

Bonne pratique #1: Faire simple et s’entraider

Est-ce que ces sociétés forment leurs collaborateurs aux outils de travail à distance ? Non.

Ils choisissent des outils simples et répondant parfaitement à leurs besoins

• Ils mettent en place des communautés d’entraide
• Ils s’appuient sur les supports d’aide des éditeurs.

Bonne pratique #2 : Fixer des conventions d’usage

Avec 0365 ou Gsuite, il est notamment possible de travailler à plusieurs sur un document comme si chacun était cote à cote. Avant de vous lancer, veillez à vous mettre d’accord à l’oral et/ou à l’écrit sur la façon de vous organiser pour travailler au même moment sur un même document. Par exemple : répartition des pages, code de couleur, ajout de commentaires par les contributeurs…

Bonne pratique n°3: Créer un Flux Kanban

Vous aurez besoin de visualiser l’action collective de l’équipe afin de maintenir un travail en flux tendu et rendre chacun autonome. Chacun doit avoir des objectifs et des missions à plus ou moins long terme avec des points de vérification réguliers sur l’avancée des travaux. Appuyez-vous sur une feuille de route sous forme de kanban comme proposé par Trello ou Planner par exemple.

Bonne pratique n°4 : Renforcer la communication dans la transparence

Adoptez le principe du “Working out loud“ (dire ce que l’on fait). Pour fluidifier le travail à distance, l’ensemble des membres de l‘équipe doit prendre le réflexe d’informer sur ses activités en cours dans un climat de confiance.

Bonne pratique n°5 : Organiser un Daily

Pour imprimer un rythme de travail efficace, instaurez un rituel avec une réunion à distance tous les jours pour faire état des actions en cours et des difficultés rencontrées.

Bonne pratique n°6: Se rendre disponible sur un Chat d’équipe

La messagerie instantanée doit permettre de recréer les conversations physiques informelles pour permettre à vos équipes de réagir de façon spontanée à n’importe quel moment de la journée. Chacun doit être réactif sur cet espace contrairement au mail qui ne doit pas être considéré comme un moyen de communication synchrone.

Bonne pratique n°7 : Laisser libre court aux échanges informels

Pour maintenir un esprit d’équipe positif, prenez des moments pour discuter comme lorsque vous vous croisez à la machine à café dans vos bureaux. Certaines entreprises programment régulièrement de réunions à distance aléatoires entre les membres de l’équipe pour simplement papoter et préserver les liens sociaux.

Notre dernier conseil : Essayez de percevoir ces changements comme une belle opportunité pour faire le point sur vos processus et structurer les méthodes de travail de l’équipe !

Vous voulez plus d’infos sur les outils collaboratifs du marché et les bonnes pratiques à mettre en place ? Découvrez notre dernière étude ici

Qu’entend-on par culture collaborative ?

La culture collaborative est une culture d’entreprise qui vise à encourager la collaboration entre ses employés. Elle les incite à travailler ensemble “ pour faire émerger des intérêts communs dépassant les limites de chaque projet particulier ” comme le définit David D. Chrislip.

• Le collaboratif nécessite de vrais moments de partage. Par exemple chez Lecko, si l’un de nos collaborateurs est dans une situation bloquante, il peut reposer sur toute l’entreprise en organisant un petit-déjeuner pour brainstormer ou en utilisant le réseau social d’entreprise pour jeter une bouteille à la mer.
• La culture collaborative passe aussi par le lieu de travail : flex-office, salle de créativité, absence d’horaire fixe, chacun est libre de s’organiser comme il le souhaite chez Lecko.

• Pas de collaboratif sans initiatives: chez nous, les collaborateurs sont encouragés à travailler sur un projet interne au choix mais aussi défendre des convictions via des ateliers de réflexion sur la vie au bureau et l’écologie.

Pourquoi permettre ces initiatives ?

Chez Lecko, nous considérons que les initiatives menées par les collaborateurs en interne, quelles qu’elles soient, sont un moyen de transformer l’ensemble de l’entreprise vers un modèle collaboratif.

Le groupe Leckologie en est un belle illustration : crée par un petit groupe pour sensibiliser les collaborateurs à notre impact écologique. Pour assurer sa mise en place, ils ont demandé le soutien de la direction pour installer une fontaine à eau et remplacer les bouteilles en plastiques, communiquer sur des petits succès écologiques du quotidien ou sonder les collaborateurs pour la suppression des canettes de soda en libre service. Ce petit exemple montre toute la force de la culture collaborative pour favoriser l’impact positif des entreprises sur les société et l’environnement.

Rendre son entreprise collaborative permet-il de sauver le monde ?

Lorsque vous impulsez des changements dans votre entreprise vous contribuez à transformer la société.

Quel que soit l’organisme, la gestion du changement se fait avec les mêmes fondamentaux. En donnant les clés aux collaborateurs pour l’impulser au sein de l’entreprise, on nourrit l’humain qui fera peut-être changer la société. C’est grâce à la culture collaborative que des micro-changements vont pouvoir voir le jour. Les conséquences positives des initiatives sociales mises en place en entreprise peuvent avoir un impact fort sur la société. Surtout si cette entreprise est amenée à croître. A titre d’exemple, si 35 Leckopains se mettaient à boire de l’eau du robinet sur un an, cela économiserait 7000 bouteilles en plastique. (source) Et on imagine facilement l’ampleur des conséquences pour une plus grosse structure !

Alors, qu’attendez-vous pour impulser la culture collaborative au sein de votre entreprise et sauver le monde ?

Lecko a créé une méthodologie pour vous permettre de soutenir des initiatives et tendre vers un modèle plus collaboratif au sein de votre entreprise : découvrez les 8 clés de réussite In’pulse !

C’est assez étonnant que l’ensemble des interlocuteurs étant en congés en même temps, il n’y ait pas un simple décalage des activités sans phénomène de rattrapage. Comme un WE.

Evolution du nombre de mails envoyés durant une semaine de 4 jours

Aurait-il un “effet venturi” du travail ?

L’organisation du travail s’est assouplie, mais la plupart des activités ne sont pas replanifiées en fonction des jours ouvrés effectifs en cas d’absences ponctuelles. Il y aurait donc un effet Venturi du travail, vous savez c’est le phénomène qui accélère le vent lors d’un rétrécissement entre 2 immeubles ou un tunnel dans une montagne.

A l’ère de la collaboration la charge de travail semble de plus en plus dictée par le rythme collectif : lorsqu’on s’absente, les autres continuent d’avancer. Mais lorsque tout le monde profite de jours fériés, l’inertie du rythme collectif s’imposerait-il à chacun malgré tout ?

Un phénomène identique est perçu par les personnes à temps partiel. Notre charge de travail est pour partie directement liée aux sollicitations externes. Et lorsque nous diminuons notre temps de travail cette sollicitation s’accumule et on se doit de la traiter ensuite. Lorsque ces réductions sont ponctuelles et occasionnelles, elles sont absorbables.

Cette élasticité montre un potentiel d’efficacité à aller chercher, mais cette propension à créer collectivement des situations qui tendent à déborder chacun m’interpelle. Rappelons que, si on a réussi à envoyer autant de mails, on en a traiter également autant.

Pour mieux comprendre l’évolution du travail à l’ère du “tous connectés”, nous avons du développer un outil de mesure spécifique. Notre plateforme d’Analytics permet d’abord de collecter l’ensemble des données secondaires. A ce stade, il apporte une souplesse d’usage et une capacité d’analyse supérieure à celles des Analytics natifs de Microsoft PowerBI pour Office 365 ou Google Data Studio pour G Suite.

Depuis peu les environnements de travail génèrent une Data exploitable qui permet de mieux analyser le fonctionnement de l’entreprise. Vous pouvez télécharger notre étude « la Data au cœur de la transformation » pour prendre connaissance des premiers résultats.

Mais d’abord… C’est quoi une entreprise responsable ?

Et si finalement, une entreprise responsable était avant tout une entreprise qui met l’épanouissement de ses collaborateurs au cœur de ses préoccupations ?

ISO 2600 est la norme internationale de référence en matière de RSE. Selon ce texte, les conditions et relations de travail sont une question centrale. Plus précisément, l’entreprise doit permettre à ses collaborateurs “d’être créatif et productif et de jouir du respect de soi-même et du sentiment d’appartenir à une communauté et d’apporter sa contribution à la société”.

La transformation digitale interne favorise les bonnes conditions et relations de travail sur de nombreux aspects. Nous avons organisé une interview croisée de trois chargés de projets Lecko à ce sujet et nous souhaitons partager avec vous quelques pépites en se basant sur 5 critères :

Critère 1. L’Implication au travail

Selon Marlène “Un des leviers de motivation est de mettre un peu de soi dans son travail. En boostant les initiatives au travail avec nos méthodologies Lecko, nous favorisons ces démarches. Par exemple, lorsque nos clients créent des communautés sur les réseaux sociaux d’entreprise, cela crée une émulation qui booste l’implication.Chez l’un de nos clients, nous avons par exemple accompagné un réseau pour les femmes de cette entreprise et ce fut une grande réussite valorisante pour cette communauté”.

…c’est mener des initiatives personnelles qui nous tiennent à cœur !

Critère 2. Le bien-être au travail

Comme le souligne Stéphane, le terme “bien-être” est ambigu “il peut s’agir de plaisir, de confort ou de challenge lorsque l’on souhaite sortir de sa zone de confort”. Pour Laure, les nouvelles méthodes de collaboration augmentent la qualité de vie professionnelle et c’est en cela qu’elles favorisent le bien être. “J’ai eu une discussion intéressante avec un de mes clients sur les craintes de sur-sollicitation que ces nouveaux outils peuvent impliquer. Grâce aux bonnes pratiques adoptées avec Lecko sur son espace collaboratif d’équipe, il a pu voir une nette amélioration dans la gestion de ses notifications (moins d’e-mail, notification uniquement des personnes concernées..). Il faut donc comprendre la logique des usages et éduquer à l’hygiène numérique et en cela, je pense que nous apportons du bien être au travail à nos clients.”

…C’est gérer les sollicitations sans stress grâce aux bonnes pratiques sur les espaces collaboratifs !

Critère 3. Donner du sens

La question du sens au travail est complexe. Si Lecko n’a pas le pouvoir de répondre à la problématique dans son ensemble, la culture collaborative peut contribuer à révéler au moins en partie cette direction. D’après Marlène, “Il est difficile d’avoir une vision de où tu vas et pourquoi tu le fais : quand il n’y a pas de transparence ou de communication, on peut ne pas trouver de sens. Lecko peut permettre aux gens de communiquer, d’avoir plus de transparence, plus d’ouverture, de pousser les grandes instances à participer aux réseaux sociaux d’entreprise”.

….ou plutôt révéler le sens grâce aux réseaux sociaux d’entreprise !

Critère 4. Le sentiment d’appartenance

Selon Stéphane “Le sentiment d’appartenance est un des plus forts enjeux pour la stratégie de transformation interne. Chez nos clients, nous construisons une stratégie de communication pour le groupe en entier mais il n’y a rien de pire qu’un projet perçu comme venant uniquement du siège parisien. Nous avons besoin de l’adhésion des collaborateurs par ce sentiment d’appartenance”. Plus concrètement, Laure nous explique que la méthodologie Lecko vise tout particulièrement cet objectif “lors d’accompagnements de nos clients, nous poussons le développement de communautés pour créer une certaine cohésion.”

…C’est permettre plus de transversalité au niveau d’un groupe grâce à des communautés !

Critère 5. La contribution à la société

“Une grande contribution que l’on peut apporter, c’est de prouver aux gens qu’il est possible de changer les choses sur des projets qui ne sont pas forcément gagnés d’avance : en menant des projets basés sur les initiatives, la prise de leadership, la liberté d’entreprendre. Notre contribution, c’est leur donner une certaine forme d’espoir. Sur un projet novateur, avec nos méthodologies, il est possible de transformer son entreprise et pourquoi pas de se mettre au service de la société dans son ensemble !” conclut Stéphane.

…C’est apporter la preuve que la transformation s’opère tous les jours, grâce à des individus particuliers !

Pensez-vous que le collaboratif a le pouvoir de résoudre nos problèmes de société ? Nous oui. Ne manquez pas notre prochain article sur le sujet.

Un pour tous, tous pour un !

Lecko est un cabinet spécialisé dans l’accompagnement de la transformation numérique interne des organisations. Notre mission consiste à aider nos clients à mieux collaborer en s’appuyant sur des outils digitaux (comme les réseaux sociaux d’entreprise, les espaces collaboratifs d’équipe ou encore la gestion documentaire en ligne).

Nous sommes une équipe de 40 consultants, analystes, développeurs et graphistes, tous engagés à faire évoluer la façon de travailler de milliers de collaborateurs au sein de grandes entreprises clientes. Les bénéfices de cette transformation sont nombreux: agilité, productivité ou encore créativité.

Chez Lecko, on est cool. On boit du Coca zéro, on pose nos pieds sur les tables en bossant sur nos laptop dans nos canapés. On mange des chouquettes, on joue au ping pong et on se tire dessus avec des pistolets en plastique. Mais nous avons surtout bien compris que la culture collaborative ne se limite pas à cela.

Au-delà de ces clichés sur la coolitude, nous nous appliquons à nous-mêmes les pratiques collaboratives que nous recommandons à nos clients (eh oui, nous testons nos recettes avant de les proposer aux autres) et nous réfléchissons à notre responsabilité sociétale. Pour le prouver, avec une équipe de 7 explorateurs, nous lançons une nouvelle piste de réflexion sur le sujet suivant :

Comment la transformation digitale interne peut rendre l’entreprise plus responsable ?

Pour répondre à cette question, nous avons préparé une série de 4 articles :

1. Le digital rend-il plus heureux au travail ?
2. La culture collaborative va-t-elle sauver le monde ?
3. Les porteurs d’initiatives sociétales sont-ils des antihéros?
4. Sommes-nous assez intelligents pour résoudre nos propres problèmes?

Découvrez, avec nous, comment collaboratif et responsabilité se renvoient la balle pour assurer l’engagement de vos meilleurs joueurs : vos employés !

Les 7 explorateurs

Les enjeux sont de créer davantage de continuité, d’adresser les besoins des collaborateurs hyper-connectés, et de renforcer le côté interactif et ludique de notre espace de travail.

Quelles interfaces entre la Digital Workplace et le Digital Worker ?

Diffuser physiquement de l’information auprès des collaborateurs …

L’un des premiers objectifs de l’insertion du Digital et de l’offre de service associée dans notre environnement de travail physique et de réussir à mieux capter l’attention des collaborateurs, pour leur communiquer des informations de référence. Cela passe par divers canaux, avec des niveaux d’interactivité variables. Cet objectif est globalement adressé de manière convenable par la plupart des grandes entreprises.

… Et en faire remonter directement depuis le terrain !

Le vrai challenge qui se pose cependant, en parallèle aux moyens de faire descendre de l’information, sont les manières de venir capter les retours des utilisateurs et de les faire remonter auprès des instances concernées. Ces cas d’usages deviennent très populaires dans les services orientés autour du bien-être des employés, mais peu d’exemples prennent vie concrètement dans l’environnement de travail physique.

Transformer les manières de co-construire et d’animer les échanges

Ces nouveaux environnements de travail physiques se positionnent également sur la créativité et les process métier, avec pour coeur de cible le tableau blanc.

Niveau 1 : Digitaliser le tableau blanc

Il s’agit là de la première étape, être capable de reproduire toutes les actions possibles sur un tableau, à travers un environnement numérique et les avantages qu’il présente. Si l’objectif peut paraître aisé, il est pourtant difficile de reproduire une expérience utilisateur et des interactions aussi fluides que sur un simple tableau avec feutres et post-its.

Niveau 2 : Animer une session de créativité

La suite logique du niveau 1, qui consiste à proposer un environnement et des fonctionnalités propices à la créativité, en temps réel. Les nouveaux équipements & les solutions associées doivent agir comme facilitateurs lors de sessions brainstorming en présentiel, et pourquoi pas à distance !

Niveau 3 : Répliquer des processus métier

Fonctionnellement plus complexe tant dans la réalisation que l’animation, l’un des enjeux majeurs auquel doivent répondre ces nouveaux environnements de travail est la reproduction de certains processus métier, comme le management visuel par exemple. L’enjeu est d’autant plus grand qu’il touche aujourd’hui des entreprises de tous secteurs : industrie, développement informatique, etc…

Le marché évolue avec notre environnement

Des acteurs de niche comme Yellow, Klaxoon visent à répondre à ces besoins émergeants. L’un avec pour objectif de réinventer l’expérience de coproduction via tableaux tactiles et l’autre en cherchant à dépoussiérer les réunions, et les deux avec une même ligne de conduite : miser avant tout sur l’accessibilité de leurs solutions ainsi que l’expérience utilisateur.

Du côté des mastodontes du Digital, Microsoft éduque le marché avec Surface Hub sans révolutionner, et Google se montre encore timide sur le sol français avec Jamboard.

Envie d’en savoir plus ? Consultez notre dernière étude sur les nouveaux environnements de travail numériques.