C’est un article en forme d’invitation que je vous propose ici.

Oui, vous avez fait preuve d’agilité, consciemment ou inconsciemment vous avez touché du doigt ce que signifie l’agilité managériale, vous avez donc tout intérêt à capitaliser sur cette expérience et consolider cette évolution. 

En 2020, vous avez tout simplement découvert comment gérer un déséquilibre forcé, un déséquilibre provoqué par les nouvelles conditions de vie nées des contraintes sanitaires, un déséquilibre touchant vos collaborateurs, votre organisation, votre activité… apprendre à gérer les déséquilibres, c’est devenir agile. 

Concrètement. 

Vous avez pris le temps d’échanger avec vos équipes, peut-être un peu plus qu’avant, vous avez mis en perspective ce que vous demandiez à chacun de manière à mobiliser toute l’organisation sur les urgences du moment.

Vous vous êtes soucié de la situation personnelle de chacun, là aussi peut-être un peu plus qu’avant, vous vous êtes organisé en fonction des disponibilités de chacun et vous avez réussi à adresser les sujets du moment.

Ces deux exemples illustrent deux pratiques que nous considérons fondatrices pour le développement d’un management agile, le focus, l’alignement par le sens et l’exécution, ou comment connecter l’être et le faire.

Le focus et l’alignement invite toute l’organisation à se mobiliser autour d’une finalité commune, donnant ainsi le sentiment d’une équipe unique engagée au service d’un même objectif. Il donne une intention claire et guide le travail de chacun. 

Du bon sens me direz vous ? oui, que risquons nous à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Faillir à inspirer et donner du sens, là où, en montrant le cap et la cohérence des moyens mis en oeuvre, vous mobiliserez vos équipes sur les bons sujets
2. Se disperser, là où, en cadrant, en priorisant les actions, avec des modalités de collaboration et des rôles clairs, vous vous donnerez les garanties de succès à court terme 
3. Oublier l’essentiel, la valeur que vous créez pour vos clients, là où, en rendant visible l’impact de chacun et donc la contribution au projet global, vous pilotez par la valeur créée et renforcez le sens.

Le complément naturel de cette première pratique questionne la capacité d’exécution et développe une culture du faire.

Il s’agit ici d’avoir une approche frugale de la mise en action, c’est mobiliser les moyens existants, à l’instant présent, autour de l’objectif pour atteindre rapidement des résultats précis et mesurables. C’est un vrai changement de paradigme, il privilégie l’action (tester, essayer par la pratique, faire avec les ressources disponibles). Il délègue le résultat plus que le travail à faire.

Une fois de plus, c’est du bon sens ? oui, que risquons nous donc, ici aussi, à traiter ce sujet superficiellement ?

1. Générer de la frustration, là où, en rassurant sur la capacité à faire et à faire bien, vous maintenez les équipes dans une dynamique positive,
2. Créer des silos d’exécution, là où, en matérialisant l’engagement d’équipe et en misant sur la coopération vous développez la co-dépendance et le soutien mutuel,
3. Rendre confus le pourquoi et la mesure du résultat, là où, en limitant les pertes de temps et d‘énergie vous renforcez le sens donnés aux actions de chacun.

Ces deux pratiques se trouvent parmi les six que nous avons identifiées dans notre étude annuelle (elle reste disponible sur notre site).

Six pratiques qui peuvent être vues comme des déclencheurs. Par effet miroir, elles sont aussi des révélateurs des freins à l’agilité du système existant. Elles peuvent s’appliquer indifféremment à l’échelle d’une équipe, d’un département ou de l’entreprise tout entière.

Quelles que soient les ambitions, nous invitons nos clients à les expérimenter puis à apprendre de ces expérimentations pour ajuster leur fonctionnement, et, au fil de l’eau, en faire leur culture. 

En imposant une réponse en urgence, il est manifeste qu’elle a accéléré de fait certaines actions initialement prévues dans ces différents plans, de nouveaux usages se sont développés, des modes de fonctionnements nouveaux ont été inventés,… il reste cependant à questionner leur réalité transformante. 

Avec un peu de recul, j’y vois une expérimentation grandeur nature de nouvelles pratiques, plus qu’une réelle validation d’un nouveau modèle.

Tout reste donc à faire, mais le contexte a changé.

Dans une démarche de changement, ceux qui sont invités à changer peuvent être réticents, faute d’y croire… pour eux ce n’est pas possible, ça n’a pas de sens, c’est juste une injonction… Par un rappel des priorités, cette crise a levé des réticences, les équipes se sont mobilisées sur l’essentiel, l’action, l’action avec des bénéfices à court terme, l’action au service d’un but fédérateur. La prise de conscience ayant eu lieu, cela devient donc possible, ça peut marcher !

C’est une application pragmatique des principes agiles, une agilité peut-être décriée auparavant ou juste considérée comme incompatible avec l’organisation.  Des équipes ont pris des premières mesures, à l’instinct, obtenus des résultats, tirés des enseignements, éclairant les décisions pour de nouvelles mesures, et ainsi de suite. 

De toutes évidences, il y a des prémices d’une nouvelle forme d’organisation, mais c’est aussi et surtout la validation d’une démarche de changement lean et agile : un changement par l’expérimentation et l’apprentissage, un changement mobilisateur, un changement impliquant.

En ces temps de reprise, même si le contexte reste tendu, il y a une vraie opportunité à saisir. Je vous invite à une démarche en trois temps :

• Commencez par célébrer les nouveaux fonctionnements que vous avez mis en oeuvre : les réussites, les difficultés, les limites,… prenez un temps collectif pour les comprendre et apprendre de ce vécu commun,

• Actez ensemble des principes que vous voulez conserver et accompagnez cette consolidation, si les premiers pas ont montré la voie, le sujet est bien d’en faire une nouvelle culture,

• Autorisez vous de maintenir cette démarche d’expérimentation, appuyez vous sur ce qui a fait votre succès pendant ces premiers mois de crise, la bonne gestion des priorités, la mobilisation des parties prenantes dans la décision, les itérations, l’apprentissage.

Ces quelques mots ne sont bien évidemment qu’un survol de la méthode que nous appliquons chez nos clients. Pour prolonger l’exploration de ces opportunités, je vous invite à nous rejoindre jeudi prochain lors de la présentation de notre étude sur le management agile. Nous reviendrons sur une enquête menée auprès de 500 managers sur les facteurs propices à l’agilité dans leur organisation et leurs équipes, une enquête revisitée à l’aune de la crise que nous traversons validant de fait certaines des vertus agiles, comme nous l’avons en partie vu ici.

Pour vous inscrire > https://lecko.fr/etude-agilite-manageriale-2020/