Rétrospective sur les états de l’art Lecko sur les Réseaux sociaux d’entreprise

Chaque année depuis 2009, Lecko publie un état de l’art des réseaux sociaux d’entreprise, intégrant une analyse approfondie de l’offre du marché, l’étude des usages dans les organisations et des démarches de transformation. Partager nos travaux n’a pas été une démarche simple car ils représentent un élément important de différenciation et une raison pour les clients de payer une prestation. Dans la pratique, cela nous a permis de nous développer grâce à un petit nombre de lecteurs devenus ambassadeurs de notre approche et nous a conduit à travailler avec des clients dont la complexité des situations nécessitait une expertise confirmée. Ouvrir ses savoirs pour aider les porteurs de changement à faire progresser leurs initiatives contribue à acculturer les organisations aux enjeux de la transformation numérique. Si nous pouvons aider nos clients à réussir, nous ne pouvons leur donner envie autrement.

Ces 6 premiers tomes retracent l’évolution des usages en entreprises, de l’offre et de l’état de l’art (vu par Lecko). Certains éléments fluctuent chaque année, d’autres s’enrichissent.

Une offre en constante progression face à une compétition âpre entre les éditeurs 

L’offre, elle, évolue chaque année. La grande majorité des acteurs du software a pris le virage du social (Cisco, Ibm, Microsoft, SAP, pour citer les mastodontes). Ces usages disruptifs ont permis à des nouveaux entrants d’émerger (Yammer racheté ensuite par Microsoft, Jive aujourd’hui leader, et en France Bluekiwi, Jamespot, Knowledge Plaza, Seemy). Ces offres créent une rupture avec les marchés traditionnels de la collaboration, gestion de contenus, km dont ils prennent le relais sur plusieurs aspects :

  • Un partage d’informations nouveau, porté par des flux et canalisé par des relations entre personnes.
  • Une création de valeur reposant sur la circulation transversale de l’information dans des organisations en silos et la mise en réseau des acteurs d’un processus.
  • Un mode de distribution Saas réduisant considérablement les délais de mises en place et modifiant la manière de s’équiper en technologie dans l’entreprise.

Ils s’inscrivent cependant dans la continuité de mouvements profonds bien antérieurs :

  • L’émergence de la culture collaborative avec la recherche de synergies au détriment du contrôle et la promesse de rendre mobilisable l’intelligence collective.
  • L’appréhension d’un nouvel environnement numérique créant opportunités et menaces pour les entreprises entraînant la recherche de solutions pour s’adapter vite et être performant durablement dans ce contexte.
  • L’entreprise « étendue » ouvrant le SI aux partenaires de l’entreprise et un accès continu depuis n’importe quel lieu avec terminal connecté.

Nous avions montré l’année dernière l’évolution fonctionnelle des offres en 5 ans : leur couverture a doublé sur cette période. Les solutions s’améliorent indéniablement par de multiples petits détails imperceptibles. Par exemple, aujourd’hui on ne perd plus son travail lorsqu’on édite un texte en ligne, une sauvegarde automatique continue en tache fond nous préserve des aléas de la connexion. La maturité des utilisateurs a elle aussi beaucoup progressé par petites avancées discrètes. Je n’entends plus de clients me parler de « modération » ou s’arc-bouter contre les photos de profils.

Nous parlons de « potentiel social », c’est à dire de la capacité des solutions à faciliter le développement des pratiques conversationnelles et relationnelles. Les solutions sont le support de cette évolution. Les matrices des potentiels sociaux offrent ainsi une lecture du marché.

2010

Matrice des potentiels sociaux 2010

2011

Matrice des potentiels sociaux 2011

2012

Matrice des potentiels sociaux 2012

2013

Matrice des potentiels sociaux 2013

2014

Matrice des potentiels sociaux 2014

Comment penser offrir les meilleures chances à son entreprise d’adopter des modes d’organisation plus collaboratifs si le SI ne gagne pas en agilité ?

C’est le paradoxe ou la grande faiblesse de ce marché, l’agilité n’est que superficielle avec l’évolution continue des offres de services Saas. Les solutions sont peu configurables, aucunement interopérables entre elles. Le constat établi en 2012 est globalement toujours d’actualité. Le 29 janvier (http://lecko-rse-tome7.eventbrite.fr) nous parlerons de l’application réalisée par le centre de recherche de GDF Suez pour décloisonner plusieurs de leurs RSE.

Vers la professionnalisation des équipes digitales

Si en 2009, le RSE était confié à un stagiaire, en 2014 des équipes digitales se sont constituées. Une prise en considération par les entreprises et un apprentissage sur le tas permet aujourd’hui de voir l’émergence d’une professionnalisation du développement des initiatives collaboratives. Les grands changements :

  • L’intégration devient secondaire et les projets se concentrent sur le développement d’usages
  • Des pilotes, un essaimage par opposition à un CDC mûrement réfléchi et arbitré et un déploiement orchestré.
  • Des méthodes de conduite de changement nouvelles
  • Des indicateurs et une mesure de la valeur différente

Nous avions passé en revue dans l’édition 6, les démarches pour développer les usages, cas d’usages types, stratégie de déploiement et présenter le rôle crucial des porteurs d’initiatives.

A travers la démarche de Benchmark initiée en 2013, Lecko avait caractérisé l’évolution de l’adoption des nouveaux usages sociaux et collaboratifs.

Cette année nous avons poursuivi nos travaux de Benchmark dans l’optique d’identifier les meilleurs pratiques d’accompagnement en interrogeant plus d’une cinquantaine de community managers et en comparant leurs résultats avec Lecko Analytics.

La mise en réseau des acteurs permet de rendre l’entreprise plus apte à s’adapter. Les savoirs se transmettent mieux, l’apprentissage est continu au fil des expériences initiées, l’entraide et la valorisation des réussites sont démultipliées, les managers de demain sont promus par leur aptitude à entraîner les autres. La transformation digitale n’est pas la numérisation des activités mais les changements de tout ordre (culturel, organisationnel, business modèle, offre, métiers, etc) provoqués et rendus possibles par le digital. Aujourd’hui, les porteurs de ces changements sont les travailleurs en soute quand le marketing digital récolte la lumière. Quelle entreprise pourra réussir en laissant mourir les équipes finançant aujourd’hui l’avenir avec les activités historiques et en créant « à côté » l’entreprise de demain ? Se transformer, consiste bien à muter, donc à réintégrer dans l’entreprise les innovations prometteuses. Les Chief Digital Officer vont devoir allier stimulation de l’innovation disruptive et changement culturel interne.

Rendez-vous le 29 janvier pour la sortie du tome 7 de l’étude de Lecko.

 

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