Les utilisateurs finaux, ce grandissant potentiel de business pour les éditeurs de RSE

Cet article a pour objectif de mettre en exergue et de vulgariser les stratégies de pénétration du marché des éditeurs de réseaux sociaux d’entreprise en 2016. Il prend place dans la continuité de l’étude Lecko RSE Tome 8 : Equiper et Stimuler son Organisation

Projetons-nous. Vous êtes éditeur de solution de collaboration sociale, vous lancez ou faites évoluer votre produit. Viens le temps de réfléchir à votre business plan. Comment pénétrer le marché ? Qui allez vous cibler ? Quels sont vos objectifs ?

Quelles stratégies pour quelles parts du gâteau ?

Face à un marché en constante mouvance, les éditeurs doivent réinventer leur stratégie pour se propager au mieux dans les entreprises. Généralistes ou pure players, acteurs historiques ou nouveaux entrants, les éditeurs de réseaux sociaux d’entreprise adoptent des approches et des business model différents pour pénétrer les organisations.

Les quatre modes de pénétration : B2B (DSI), B2B (Métiers), B2E (Employee), et B2C

Nous avons identifié quatre modes de pénétration des entreprises par les éditeurs. Ces modes correspondent à un angle d’attaque vis-à-vis de la structure des organisations que l’on peut diviser en trois parties : Le top management (DSI, DRH, DirCom) ; Le middle management (décideurs métier) ; Les utilisateurs finaux (métiers, manageurs, équipes projets).

Stratégies Editeurs

Pour les éditeurs, il s’agit de définir quelle population constitue le meilleur point d’accroche pour une typologie d’outil donnée. Pour l’entreprise, il s’agit de choisir en fonction des usages portés par les solutions et des bénéfices recherchés (transversaliser, outiller des processus, produire). Chronologiquement parlant, les directions ont tout d’abord été séduites par des offres stables à fort potentiel avec une approche globale : la promesse de la transversalité vers l’intelligence collective. Puis le middle management a adopté une approche axée sur la collaboration autour des processus métier pour se rapprocher des besoins des entités. Enfin, la tendance qui se confirme concerne les utilisateurs finaux qui recherchent toujours plus un gain de productivité sociale dans leur flux de travail quotidien.

 

A) L’historique : frapper à la porte des DSI

Les généralistes historiques bénéficient d’un encrage fort dans les organisations. A titre d’exemple, Microsoft et IBM ont marqué le monde professionnel en équipant les entreprises du système d’exploitation aux suites logiciels en passant par l’infrastructure. Leurs offres ont évoluées avec le marché pour s’adapter au mieux avec la demande actuelle. L’objectif est d’outiller complètement les DSI avec des offres autonomes au spectre fonctionnel large. Ces généralistes historiques rentrent et s’installent ainsi dans les entreprises par « le haut » en séduisant les DSI, les décideurs, etc. Ils interviennent sur des problématiques de modernisation des outils.

illu1

B) Séduire les métiers pour accélérer la transformation localement

Le social est devenu une commodité, largement adopté dans ses fonctions basiques par l’écosystème tout entier. Les pure players historiquement axés sur le social sont ainsi obligés de se réinviter, de se spécialiser face aux généralistes qui absorbent le marché. La nouvelle mise en scène de leur solution tend à réduire ou à morceler la couverture fonctionnelle au profit de l’effectivité des usages. Certains abordent des domaines d’activités particuliers : social KM, Diffusion et circulation de l’information, gestion de la relation clients, etc. (Seemy, Knowledge Plaza). D’autres deviennent configurables pour répondre à un maximum de contextes métiers et accompagner progressivement l’entreprise dans sa transformation. (Jive, Bluekiwi, Jamespot). Les entités métiers sont ainsi devenus leurs nouvelles cibles. Au centre des problématiques on y trouve la transformation par le numérique, plus seulement la modernisation.

illu2

C) Le « bouche à oreille » utilisateurs et la propagation virale pour convaincre

De nouveaux entrants abordent le marché par le biais de la productivité (Asana, Slack, TalkSpirit, Evernote, etc.). Les outils de communication sociale (Slack, Hipchat, TalkSpirit) introduisent de nouvelles pratiques de collaboration au sein des équipes. Le challenge de ces nouveaux acteurs est de propulser leur solution en tant que HUB collaboratif en proposant suffisamment de connecteurs avec d’autres applications. Ces nouveaux acteurs de la productivité pénètrent les organisations en proposant des offres d’appel (souvent gratuites) à forte valeur ajoutée pour les utilisateurs finaux (managers, équipes). Leur stratégie consiste à rendre virale leur solution dans les entreprises, à propager l’engagement sur leur plateforme, jusqu’à atteindre une masse critique nécessaire pour séduire les décideurs métiers puis les directions SI avec des offres adaptées à une gestion d’entreprise, mais souvent coûteuses.

illu3

D) Et maintenant ? De la sphère publique à la sphère personnelle

Historiquement, les entreprises étaient mieux équipées que le grand public. Depuis la fin des années 1990, la tendance s’est fortement inversée. Aujourd’hui les pratiques et les outils du grand public ont dépassé ceux des entreprises qui peinent à se transformer de par leur inertie. Google, et plus récemment Facebook, profitent de leur omniprésence sur le marché du grand public et de leur taux d’adoption record pour pénétrer les organisations. Le résultat pour Google fût mitigé sur la partie sociale avec Google+, outil trop peu utilisé dans le grand public et trop poreux dans un contexte d’entreprise. L’engouement autour de Facebook@Work est élevé de par le monopole actuel de Facebook sur le grand public. L’éditeur met en place des pilotes dans des comptes clés et entretient le secret, se laissant le temps de roder sa solution à l’entreprise. Facebook@Work devra être à la hauteur des attentes du monde de l’entreprise (métiers, DSI) et faire ses preuves.

illu4

Quel business model pour quelle cible ?

Les éditeurs construisent leur business model en fonction de leur cible de pénétration.

illu5

Les éditeurs B2B (DSI) sont positionnés sur une cible large à l’échelle de l’entreprise. Le prix de leurs offres est dégressif avec l’augmentation du nombre de licences. L’objectif est d’inciter les directions à connecter le maximum d’individus pour créer des liens transverses entre les filiales, entités, et équipes. Leurs solutions ont besoin d’une masse critique d’utilisateurs importante pour fonctionner. Les éditeurs B2B n’hésitent ainsi pas à casser les prix avec l’augmentation du nombre d’utilisateurs. Exemple : eXo-platform

Les éditeurs B2B (Métier) ciblent les décideurs des entités métier. Leur tarif est dégressif pour atteindre une masse critique de fonctionnement nécessaire à une entité. Ils proposent ensuite des solutions modulaires payantes pour outiller différents types de métier au niveau d’une filiale. Exemple : Jamespot 

Les éditeurs B2E et B2C sont rentrent par des cibles restreintes à l’échelle d’une équipe. Le prix de leurs offres est gratuit puis fortement croissant dans une logique d’adaptation nécessaire à l’entreprise (intégration des annuaires d’entreprises, administration). Exemple : Slack 

 

Un darwinisme des éditeurs à suivre de près

Ces modes, ces cibles, ces business model sont bien entendu non exhaustifs. Il faut y ajouter toutes les combinaisons possibles et les cas particuliers pour retranscrire la complexité du marché actuel. Les leviers sont nombreux pour les éditeurs et on peut imaginer qu’ils le seront d’autant plus dans l’avenir avec le morcellement applicatif qui s’accroît. Faut-il innover ? Faut-il s’intégrer ? Faut-il chercher à jouer sur tous les tableaux ? Faut-il se spécialiser ? Les réponses des éditeurs continuent de nous surprendre et alimentent la réflexion sur ce marché en constante mouvance !

Qui sommes-nous ?

Lecko est un cabinet de conseil en organisation et nouvelles technologies spécialisé dans l’accompagnement des transformations au sein des organisations publiques et privées, des modes de management de l’information, des pratiques collaboratives et vers la mise en réseau de ses parties prenantes. Indépendant de tout éditeur, Lecko porte un regard objectif sur l’écosystème des solutions collaboratives et sociales du marché.

Lecko a publié le 8ème tome de ses états de l’art sur les usages des Réseaux sociaux d’entreprise le 28 Janvier 2016. L’étude fait l’état des usages dans les entreprises avec le résultat d’une enquête réalisée avec OpinionWay auprès de 850 managers. Elle présente les enseignements issus de l’analyse des comportements des leaders de pratiques sur les RSE à partir des 150 000 utilisateurs des Abaques Lecko. Enfin, elle dévoile le regard indépendant de Lecko sur l’évolution de l’offre des solutions du marché. Retrouvez également le storify de l’évènement

Article par Guillaume Gouraud – Consultant / Expert Solution Lecko

Illustration par Noémie Veloso-Jouan – Directrice Artistique Lecko

0 Commentaires

Répondre

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *