Nathalie Croisée avait invité également Yves Dambach, Président Directeur Général de KTM Advance, Jérémie Pras, Associé-Fondateur de Sysope.

Le coup des serious games pures et dures, c’est-à-dire ressemblant à des jeux vidéos en restreint l’accès aux imposants programmes de formations dans les grandes entreprises. Néanmoins, leurs coûts de production s’abaissent d’année en année et l’intérêt des entreprises lui croît.

Le jeu a t il sa place dans l’entreprise ?

Nous étions tous d’accord. Jérémie Pras s’en sert pour sensibiliser au sein des entreprises sur les comportements écologiques, Yves Dambach comme outil de formation proche du simulateur et nous pour acculturer les organisations aux nouvelles pratiques collaboratives.

Les problématiques de transformation dans les entreprises concernent de plus les pratiques des utilisateurs à la différence des situations passées traitant principalement des processus. Dans le cadre de l’amélioration continue des processus, l’entreprise est légitime pour définir les rôles de chacun, le champ de formation est bien circonscrit et concerne un nombre limité de personnes. Lorsqu’on aborde la collaboration et plus largement les nouveaux usages 2.0, on intervient dans la sphère personnelle du collaborateur. L’organisation de l’information, son traitement, sa gestion de temps et de ses actions, les modes d’interaction avec les autres relèvent de la responsabilité de chacun. Les pratiques se diffusent par mimétisme entre les collaborateurs.

Dans ce contexte, l’entreprise n’est presque plus légitime pour dire à chacun comment « travailler ». Elle doit susciter l’envie de travailler autrement. Les Serious Games sont à cette fin, d’excellents leviers. Collaboratif-info avait d’ailleurs réalisé un très bon retour d’expérience de l’emploi de SENA (http://sena.useo.net) par Saint-Denis la Réunion.

Retrouver l’emission intégrale sur le site de BFM Business : http://www.bfmbusiness.com/programmes-replay/emission/paris-d’avenir

L’entreprise 2.0 est une évolution des modes d’organisation du travail

Une évolution sous la pression économique : les entreprises doivent se renouveler et s’adapter de plus en plus rapidement. Les évolutions technologiques et la compétition mondialisée peuvent remettre en question une position dominante. L’outil industriel disparu au profit des travailleurs de l’information, la structure des entreprises est désormais moins matérielle et plus humaine. Libérées de ces contraintes physiques, les organisations sont en apparence plus polymorphes. Cette nouvelle agilité demandée entraine l’ouverture d’espaces d’autonomies plus importants pour les travailleurs de l’information. Des modes d’organisation centrés sur les processus ont émané les modes d’organisation projets, ajoutant une composante transversale et aujourd’hui émerge un mode d’organisation réticulaire (en réseau) ouvrant la possibilité d’associer des réseaux de collaborateurs autour des processus et des savoirs formels de l’entreprise. Le réseau social de l’entreprise vise à favoriser l’intelligence collective, c’est à dire la capacité à mobiliser les bonnes personnes et leur permettre d’échanger pour apporter une solution.

Les promesses de l’entreprise 2.0 se situent dans une meilleure gestion des compétences, de nouvelles interactions favorisant la collaboration et l’innovation, une nouvelle proximité avec son écosystème (notamment ses clients), l’optimisation des processus et l’ouverture de nouveaux gisements de valeurs.

Lors de notre dernière étude (tome 3) sur le thème des RSE, nous avons montré les conséquences de cette démocratisation en cours, acté la légitimité acquise du participatif dans l’entreprise (a mettre au crédit des acteurs de l’e2.0) et sensibilisé aux nouveaux défis à relever. Regarder l’entreprise 2.0 comme un mode d’organisation, et non une boite à outils, permet de focaliser sur l’essentiel.

L’organisation réticulaire repose sur la mise en réseau des collaborateurs

L’enjeu pour l’entreprise est de développer le capital social de ses collaborateurs (ainsi que les pratiques conversationnelles induites) et de créer ce réseau interne entre ses collaborateurs et externe avec son environnement. Des réseaux qui vont fluidifier et faciliter les processus et les projets mais également les influencer.

Si les communautés focalisent souvent l’attention, elles ne sont que des lieux de rencontre visant à créer du lien. S’il s’agit d’un « entre-nous » qui encourage à l’échange, l’objectif n’est pas nécessairement que tout le monde contribue (ndlr : une erreur souvent commise). Une communauté est également un conteneur permettant d’organiser les échanges. Au même titre que les #hashtag sur Twitter (un réseau dont les conversations sont extrêmement nombreuses au point de générer un bruit important) qui permettent de fédérer sur un thème des utilisateurs, parfois sur un événement. Les réseaux sociaux (comme par exemple Foursquare) s’appuient également de plus en plus sur le lieu pour organiser les activités sociales et favoriser les mises en relation.

Un réseau qui sert en premier lieu à faire circuler de l’information

Dans une organisation réticulaire, chacun est un noeud « sensible », c’est à dire un point de connexion avec la capacité de décider ou non de relayer un message, voire de l’enrichir. Un bon réseau s’évalue par le nombre de connexions mais aussi par l’activité de leurs noeuds.

Ceci est à comparer avec la chaine hiérarchique traditionnelle au travers de laquelle descend et remonte l’information. A noter que dans ce mode, les maillons sont censés relayer systématiquement l’information. C’est un système centralisé, maitrisé par l’autorité. Face aux défaillances et aux déficits structurels de ce mode, les collaborateurs communiquent autrement entre eux aujourd’hui dans les entreprises.

Au sein de ce réseau, tous n’ont pas la même activité. On parle beaucoup de Community Managers et de Curators. Le 1er vise à animer les communautés, donc à créer du lien. Le 2nd correspond plus a une qualité en matière de transmission de l’information. Ce dernier va agréger de l’information et y apporter une analyse. Ceci est une forme de factorisation des conversations, clarifiant les informations circulant.

Une organisation complémentaire et reposant sur celles existantes

Les processus et les projets restent des éléments structurants pour l’entreprise. L’autorité de ses acteurs n’est non plus pas remise en cause. En revanche, la subordination hiérarchique n’est plus le lien dominant entre l’entreprise et le salarié. Le rôle d’un collaborateur se définit de moins en moins par sa place dans l’organisation. L’organigramme n’est d’ailleurs plus une bonne représentation de l’entreprise.

L’entreprise 2.0 repose sur cette capacité à connecter les collaborateurs et les faire converser. Une bonne manière d’évaluer la réussite d’un projet 2.0 est de se demander s’il crée du lien et rend les collaborateurs actifs ? Nous avons d’ailleurs bâti la matrice des Potentiels sociaux dans ce sens pour rapprocher : concepts organisationnels, usages et solutions. De notre point de vue, beaucoup de projets dits « 2.0″ n’y répondent pas.

Cette connexion créée, il faut ensuite la garder (ou la rendre) active. Ce n’est pas parce que les gens sont connectés qu’ils sont en mesure de relayer. Le facteur humain entre en jeu, la confiance, le sentiment d’appartenance à une équipe, le respect mutuel, l’empathie, etc. L’influence d’un collaborateur dans cette organisation en réseau se mesure dans sa capacité à créer des liens mais surtout à générer des interactions : relais, commentaires ou recommandations. Une influence sur laquelle le collaborateur s’appuiera pour exécuter sa mission, au même titre que ses autres compétences.

Une continuité organisationnelle

L’ensemble des comportements « sociaux » ont bien un sens en terme de management et d’organisation des entreprises. Ils étaient déjà présents dans l’entreprise, la mouvance Entreprise 2.0 ne fait que mettre en évidence leur importance. Les collaborateurs mesuraient déjà bien l’apport d’une bonne connaissance de l’entreprise et de ses acteurs ainsi que le poids d’une bonne intégration dans l’organisation pour réussir ses missions. Ils sont déjà dans une dynamique de réseau, il ne reste qu’à l’organiser et l’aligner avec les activités opérationnelles. Les RSE permettent d’amplifier et d’outiller cette organisation en réseau. Il faut garder en tête que l’objectif est de mettre en relation les collaborateurs, développer les communautés de pratiques ne sont que des moyens. Il en existe d’autres.

Les RSE abordés par les « fonctions » génèrent souvent une incompréhension (légitime) des utilisateurs. Pourquoi donc se créer un profil ? A quoi bon décrire qui on est ? Pourquoi me demande-t-on d’accepter ou de refuser d’être en relation avec un collègue ? Pourquoi devrais-je noter les contributions de mes collègues ? L’expérience montre que ces fonctions expliquées au travers d’usages et dans une approche organisationnelle rencontrent un bien meilleur écho.

il s’agit de dé-diaboliser l’entreprise 2.0 vis-à-vis d’un rapport aux outils informatiques parfois difficile. Et la voir comme une réponse aux évolutions organisationnelles attendues par l’entreprise. Et si on partait du fonctionnement de l’entreprise actuelle pour expliquer l’entreprise 2.0, plutôt que des innovations fonctionnelles associées. N’aurait-on pas un meilleur retour ?

L’entreprise 2.0 est un changement de paradigme du point de vue du SI, provoque une rupture d’usage pour les collaborateurs mais s’inscrit comme une évolution des modes de management.

Expliquer, puis justifier l’absence de collaboration dans l’entreprise par une question de culture est, à l’évidence, une manière de se déresponsabiliser : On ne cible personne en particulier ; surtout pas les comportements de certains au sein de l’organisation… Par définition la culture d’entreprise est quelque chose qui individuellement nous dépasse, certes. Elle existait avant notre arrivée dans l’entreprise et nous avons du nous l’approprier, OK. C’est limite si elle n’est pas implicitement « intouchable » puisque la faire évoluer reviendrait à nous déraciner et revoir notre identité. De là à conclure que si c’est une question de culture, on peut donc rien y faire… il n’y a qu’un pas. Elle a bon dos la culture d’entreprise !

Pourtant tout le monde s’accorde sur le fait que la collaboration est une question d’Hommes et pas d’outil, ni de compétences des collaborateurs. Alors pourquoi ne l’assume-t-on pas ?

Parfois nous sommes même dans le déni total : Certains ont l’impression de collaborer parce qu’ils échangent des mails. « Collaborer, on sait faire », disent-ils, « c’est le manque d’outil qui nous pénalise ». Mais si on les interroge sur la teneur de ces mails, on se rend compte qu’il s’agit de patates chaudes. Communiquer ne veut pas dire collaborer.

Et parfois nous sommes dans l’aveuglement : D’autres voient dans l’expression individuelle des collaborateurs sur des blogs ou un RSE une montée de l’individualisme néfaste à l’entreprise. J’entends. Les égos de certains vont se sentir pousser des ailes. Et alors ? tant mieux si ca marche ! n’est-ce pas surtout un formidable support pour inciter chacun à partager et échanger autour de ses centres d’intérêts. Ce que je trouve intéressant dans la dynamique actuelle avec les RSE, c’est cette envie de mettre de la conversation autour des processus, cad ré-affirmer que les échanges mettent de l’huile dans les rouages et créent ainsi de la valeur pour l’entreprise.

Dans ce contexte mettre en place des outils collaboratifs n’est parfois qu’agitation. Si vous n’êtes pas définitivement convaincus que la difficulté ne se situe pas dans l’outil, choisissez celui qui vous semble le meilleur, la Rolls des outils collaboratifs et voyez ! A l’heure du Saas, 80% des outils collaboratifs du marché sont accessibles « on demand », l’expérience est rapide à mettre en place.

La collaboration est bien l’affaire de tous dans l’entreprise, et chacun y est confronté au quotidien. Agir de manière collaborative est de notre responsabilité individuelle ; il faut se voir comme acteur. La collaboration n’est pas qu’un concept, elle se concrétise dans les micro-actions du quotidien. Posez-vous la question : Aujourd’hui, qu’ai-je fait de « collaboratif » ? Et comme il est difficile d’être collaboratif si l’environnement n’est pas un minimum réceptif. Demandez-vous ensuite si vous avez joué le jeu et été réceptif aux sollicitations collaboratives de vos collègues.

Conduire le changement ou développer les usages c’est travailler sur ces micro-actions à l’échelle de l’entreprise. Aider vos collègues à distinguer les comportements « collaboratifs ». Il n’y a pas de fatalité, c’est en revanche un travail de fond. Si vous ne savez pas comment agir, venez nous voir, mais ne vous attendez pas à un coup de baguette magique.

Si vous avez l’impression d’avoir fait le tour de la question, vous verrez dans les pratiques 2.0 beaucoup plus de comportements collaboratifs, qu’il n’y parait. Les RSE sont le terrain d’expression de ces micro-collaborations. Les entreprises ont aujourd’hui l’opportunité de profiter de cette impulsion, elles n’ont qu’à ouvrir les yeux, pour voir leurs collaborateurs converser sur ces plateformes.

Certaines entreprises ont ouvert la voie. Souvenez-vous, Mexico, 1968…

Êtes-vous prêt pour le 2.0 ?

SENA est une véritable plateforme pour aider au développement des usages dans l’entreprise.

Cette plateforme est une application en ligne pour développer les usages collaboratifs, 2.0 ou plus généralement ceux liées au management de l’information. Au travers d’un scénario ludique dans une entreprise virtuelle, l’utilisateur évalue son appropriation des concepts et son niveau de pratique. Pour l’entreprise utilisatrice, la force de la démarche est d’être pragmatique, d’allier sensibilisation et diagnostic et d’être ludique. L’objectif est d’aider les porteurs de ces démarches dans l’entreprise, en leur fournissant un levier pour faciliter la sensibilisation et le diagnostic des pratiques, dans l’optique d’associer une action d’accompagnement adaptée et ciblée. A vous de jouer sur http://sena.useo.net.

Pourtant Jive n’est pas l’éditeur subissant le plus cette pression.Tout d’abord son mode de distribution principal est traditionnel. Les acteurs Saas se doivent, eux, d’assurer le renouvellement de la souscription et pour cela, l’adoption des nouveaux usages induits. Ensuite, une des qualités de la plateforme JIVE est d’assurer une certaines continuité dans les pratiques proposées. Par exemple, l’éditorial et la gestion documentaire sont encore très présents et, par configuration, il est possible de reléguer au 2nd plan les espaces conversationnels. Une continuité qui facilite dans un 1er temps une adoption de la plateforme, mais qui faute d’évolution par la suite, ne générera pas les bénéfices promis de l’entreprise 2.0.
Pour recevoir le Social Business Manifesto de Jive : http://www.jivesoftware.com/solutions/business-imperatives
Analyse de la solution Jive SBS : http://communaute.useo.fr/group/in/Etat_de_lart/notebook/note?id=850
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Enseignement n°1 : un pilote n’est pas un essai technico-fonctionnel, il porte sur les usages et se déroule en condition réelle.

Enseignement n°2 : Un pilote n’est pas systématiquement représentatif

Enseignement n°3 : La taille n’est pas l’élément principal, l’alignement avec une intention « business » prime.

Enseignement n°4 : Commencer petit, voir grand

Enseignement n°5 : il n’y a pas de modèle prédéfini (ni organisationnel, ni technique) qui s’imposerait à l’entreprise.

Enseignement n°6 : Se donner le droit à l’erreur, mais anticiper le succès

PS: Alain, David, Emmanuel, Eric, Fabienne, Laurent et Vincent, étant à vos cotés, je n’ai pas pris de note, et je vous laisse préciser vos pensées si je les avais travesties.

Merci aux organisateurs de Paris 2.0 et à Jérémy Dumont, pour avoir réussi un bel événement malgré un climat difficile.